Andreas Kopp
Nach 20 Jahren in in Konzern und Mittelstand berate ich seit 2020 als KOPPCONCEPT KMU.
Lean Management in Verbindung mit Erkenntnissen der Systemtheorie und Methoden der systemischen Organisationsentwicklung.
Neben Management- und Unternehmensberatung bringt KOPPCONCEPT in Seminaren, Workshops und Vorträgen aktuelle Themen, wie Digitalisierung, New Work, Fachkräftemangel in Kontext mit Lean und Organisationsentwicklung.
Nur wer sein Unternehmen versteht, kann es auch erfolgreich managen!
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Aktivitäten
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![Andreas Kopp](data:image/svg+xml,<svg xmlns="http://www.w3.org/2000/svg" width="200" height="200"/>)
Andreas Kopp hat einen Artikel auf LeanPublishing kommentiert, am 25. 05. 2023 Andreas Kopp, am 25. 05. 2023Zudem ist eine Arbeitsanweisung immer nur eine "organisatorische Lösung" bzw. ein "organisatorisch gergelter Prozess".
Die soll ich zwar befolgen, muss ich aber nicht (auch wenn mir dann ggf. Strafe droht).
An eine, an zwei, oder auch an fünf Arbeitsanweisungen kann man sich halten - viele Unternehmen haben aber Dutzende oder Hunderte und die werde nie alle befolgt... eben weil es immer einfachere "Workarounds" gibt, oder weil man einfach nicht alle kennt. Mit zunehmender Anzahl tauchen auf immer mehr Widersprüche in den Anweisungen auf...
Wenn immer möglich, sollte man diese "organisatorischen Prozesse" durch systemisch unterstützte Prozesse ersetzen.
Z.B. durch weniger Freiheitsgrade im ERP oder anderen Systemen, durch Workflows, durch (elektronische) Formulare und natürlich auch durch Vorrichtungen und Einrichtungen an Maschinen etc. -
Andreas Kopp hat einen Artikel auf LeanPublishing kommentiert, am 25. 05. 2023 Andreas Kopp, am 25. 05. 2023Ein sehr ähnliche Diskussion hatte ich kürzlich in einer Maschinenbaufirma. Auch dort war man sehr unglücklich über das Wort Fehlerkultur.
Fehler (und auch Irrtümer) werden immer sofort mit Menschen assoziiert - und somit ist man auch immer sofort beim WER hat es verbockt.
In diesem Unternehmen haben wir nun "Fehlerkultur" durch "Umgang mit Defekten" ersetzt. So konzentriert man sich auf das
WAS ist passiert
WARUM ist es passiert
WELCHE Maßnahmen müssen wir treffen, um Defekte in Zukunft zu vermeiden.
Fehler, also Abweichungen vom Soll werden nun "Defekte" genannt.
Fehlende, unvollständige, nicht richtig spezifizierte, oder falsche Definitionen in Prozessen sind "Singularitäten".
Das hat die "Fehlerkultur" binnen kurzer Zeit auf eine sachliche Ebene gebracht, die sehr viel emotionsfreier bearbeitet wird, als vorher. -
Andreas Kopp hat einen Artikel auf LeanPublishing kommentiert, am 12. 08. 2022 Andreas Kopp, am 12. 08. 2022Bei allem, was die Industrie vom Handwerk lernen kann - insbesondere bzgl. der Ausbildungsform - gehe ich uneingeschränkt mit.
Allerdings sehe ich genauso viele Punkte, die das Handwerk von der Industrie lernen kann und muss!
Ich erlebe in meiner täglichen beratenden Tätigkeit, dass es im Handwerk nur sehr wenige Betriebe gibt, die sich tatsächlich dem Lean-Management verschrieben haben.
Mehr noch: Egal, ob man es als Lean bezeichnet, oder ob man Effizienzsteigerung, Vermeidung von Verschwendung, kontinuierliches Verbessern nennt - sehr häufig trifft man eher auf Zurückweisung denn auf Interesse.
"Wir haben andere Probleme", "wir machen das schon immer so", oder "wir haben die Losgröße 1, da funktioniert das nicht"!
Und deutlich erkennbar: je kleiner das Unternehmen oder der Betrieb, desto größer die Abwehrhaltung!
Das macht deutlich, dass häufig jegliches Grundverständnis dafür fehlt, was Lean überhaupt ist und was es dem Betrieb bringt.
Einen Hauptgrund dafür sehe ich in der Selbständigkeit. Der Selbsständige hat eine sehr gute fachliche Handwerksausbildung genossen und neben seiner Fachkraftarbeit im eigenen Betrieb hat er Buchhaltung und viele andere Aufgaben zu erfüllen!
Es fehlen Zeit und Wissen für Lean Management und ganz allgemein fehlt allzu häufig der Blick über den Tellerrand!
Darin, dass Führungskräfte im Handwerk naturgemäß einen Großteil ihrer Zeit selbst Fachkraftarbeit ausüben, sehe ich weniger ein Problem.
Aber in der Weiterführung des oben Beschriebenen fehlt natürlich auch den Führungskräften die Kenntnis über Lean, über Arbeitsorganisation und viel schlimmer - über Führung!
Mit eben diesen Kenntnissen könnten und sollten die Führungskräfte im Rahmen ihrer gleichzeitigen Fachkraft- und Führungsarbeit im Team sowohl als Vorbild handeln, als auch als "Trainer on the Job".
Ich habe mich dem Thema "Lean im Handwerk" seit Anfang 2020 verschrieben und sehr schnell gemerkt wie schwer es ist, Handwerksbetriebe - insbesondere Selbständige im Handwerk - für das Lean-Management zu gewinnen.
Ist der Lean-Gedanke aber einmal angekommen, entfesselt sich das Potential rasend schnell! Mit einer Erfolgsquote von bisher 100% - tatsächlich!
In aller Regel sind schon die allereinfachsten ersten Maßnahmen die "Quick- & die Big Wins", die die "Beratungsinvestition" binnen kürzester Zeit bezahlt machen.
Und setzt man bei der Beratung auf "Lernen und Verstehen", dann sind die Effekte nachhaltig!
Es ist toll zu sehen, wie in solchen Betrieben das Lean-Thinking immer mehr Eigeninitiativen der Führungskräfte und der Mitarbeiter hervorbringt! -
Andreas Kopp hat einen Artikel auf LeanPublishing kommentiert, am 12. 08. 2022 Andreas Kopp, am 12. 08. 2022Die Brown-Paper-Methode, oder auch Process-Mapping-Methode ist tatsächlich das wohl mächtigste Instument in der gesamten Lean-Werkzeugkasten.
Mit diesem einem Werkzeug kann nicht nur der aktuelle Prozess dargestellt werden!
Richtig genutzt kann man damit praktische alle Dimensionen eines Prozesses auf einem einzigen Papier darstellen:
- beteiligte Personen/Abteilungen
- Entscheidungsebenen/-punkte/-träger/-backups
- genutzte Info-Systeme (vom Zettel, über Excel bis ERP)
- Zeit der einzelnen Prozesschritte und des Gesamtprozesses
- und einiges mehr
Gleichzeitig bietet das Brownpaper auf einfachste Weise die Möglichkeit Bottlenecks, Medienbrüche und jede Art der Verschwendung (im Sinne von Lean) zu identifizieren!
Identifizierte Verschwendung kann durch leichte Anpassung des Brownpapers eliminiert werden und der neu entstandene Prozess kann getestet werden.
Insbesondere die Eintragung über die Zeit ermöglicht sogar ein "Monitoring" des angepassten Prozesses. Zeiten für die Prozesschritte und auch die Gesamtdurchlaufzeit können eingetragen werden.
Wenn man die Zeit dann noch monetarisiert, können die Einsparungen durch Elimination der Verschwendung direkt deutlich gemacht werden!
Brown Paper ist auch das Ideale Tool, um Mitarbeitern Lean und die Arten der Verschwendung zu verdeutlichen.
Die ersten großen Aha-Effekte treten auf, wenn Mitarbeiter die Verschwendungen selbst identifizieren. Und das selbständige erarbeiten von Eliminationsmöglichkeiten und das anschließende Testen und Monitoring schafft unmittelbat Erfolgsmomente!
Mein früherer LeanSixSigma-Jedimeister sagte (ja, das sagte er wirklich so!!):
"Flowcharts malen, um Prozesse abzubilden kann jeder!
Aber ein richtig gemachtes Brown-Paper zeigt nicht nur den Prozess - es kann auch Arbeit und Verschwendung, sowie Verbesserung und Ersparnis sichtbar machen!
Von der Macht durchdrungen und ein mächtiger Jedi ist, wer Brown-Papers richtig zu beherrschen vermag!" -
Andreas Kopp hat einen Artikel auf LeanPublishing kommentiert, am 11. 08. 2022 Andreas Kopp, am 11. 08. 2022Für mich besteht die Frage nicht, ob "Lean Management oder Six Sigma". Aus meiner Sicht stehen beide eher in einer logischen Reihenfolge, nämlich erst Lean, und dann Six Sigma!
Warum bin ich davon überzeugt?
Lean, oder besser Lean-Thinking ist ein sehr breit angelegter Denkansatz, der (wie letztendlich auch Six Sigma) auf den Kunden bzw. den Mehrwert für den Kunden fokussiert ist. Mit den überwiegend im Grundsatz sehr simplen Methoden des Lean wird alles, was nach Lean eine Verschwendung darstellt identifiziert und eliminiert.
In einem Unternehmen muss zunächst von der Führung bis zur Basis ein Verständnis entwickelt werden, was Verschwendungen, wie zB
> Warten
> Ausschuss
> zu kompliziertes Arbeiten
usw sind und was auf Tätigkeiten der Mitarbeiter bezogen
> wertschöpfende
> nicht wertschöpfende, aber notwendige
> nicht wertschöpfende und nicht notwendige
Arbeiten sind.
Gerade in kleinen Unternehmen fehlt hier oft jegliche Grundkenntnis, wieviel Zeit, Energie, Ressourcen und letztendlich Geld durch Verschwendung und unsinnige Arbeiten versenkt wird!
Erst wenn dieses Grundverständnis durch alle Ebenen gedrungen ist, jeder ein Auge für Verschwendung entwickelt hat; erst wenn ersten großen "big wins" und "quick wins" gemacht wurden, wirklich spürbarer Fortschritt erzielt wurde; erst dann sollte man das erste Six Sigma Projekt angehen!
Ein Six Sigma Projekt konzentriert sich nur auf einen Prozess und die angewandten statistischen Auswertungen sind in aller Regel für die am Prozess beteiligten Personen nur schwer verständlich.
Wenn das grundsätzliche Lean-Verständnis und Denken fehlt, dann fällt es den Beteiligten unendlich schwer, das Projekt aktiv mit zu tragen, selbst mit voran zu treiben und so wundert es niemanden, wenn der Prozess kurze Zeit nach dem Projekt wieder so ist, wie vor dem Projekt...
Also:
Wer nachhaltig und kontinuierlich Verbessern will, der sollte mit Lean anfangen, den Lean-Gedanken das Unternehmen durchdringen lassen, Erfolge durch "big wins" und "quick wins" feiern und erst dann aufs hohe Six-Sigma-Pferd klettern! -
Andreas Kopp hat einen Podcast auf LeanPublishing kommentiert, am 11. 08. 2022 Andreas Kopp, am 11. 08. 2022Ich begleite Selbständige auf dem Weg zum Unternehmer und ich begleite kleine Unternehmen im Wachstum.
Eine der wichtigsten und immer wieder zitierten Aufgaben des Unternehmers ist die eigene Persönlichkeitsentwicklung. Dabei geht es darum über den Tellerrand zu schauen, zu lernen, zu schauen was andere tun. Für die meisten bedeutet das aber sich selbst im Fachwissen breiter aufzustellen. Also Persönlichkeitsentwicklung = Fachwissenaufbau...
Was es aber wirklich bedeutet, die eigene Persönlichkeit zu entwickeln, das verstehen tatsächlich die wenigsten - und scheitern kläglich.
Einige wenige entwicklen sich tatsächlich zu Leadern, die es verstehen dem System Unternehmen von der Basis bis in die Führungsspitze eine Kultur und ein Gesicht zu geben. Identifikation, Motivation, Selbstorganisation und Eigenverantwortung sind hier wichtige Stichpunkte.
Die meisten aber erheben sich mit einem selbsterrichten Turm immer höher über die Mitarbeiter hinaus, beanspruchen ein "Allwissensmonopol" und entfernen sich dabei immer weiter vom Verständnis fürs Unternehmen und für die Mitarbeiter. Der Allwissende gibt vor, der Rest arbeitet!
Also - Pustekuchen mit Persönlichkeitsentwicklung!
Und es stimmt tatsächlich, dass die entgültige Richtungsenscheidung ab einer Unternehmensgröße irgendwo spätestens ab 50 Mitarbeitern fällt.
Eine ganz natürliche Größe, denn irgendwo da ist man nicht mehr in der Lage selbst das Unternehmen in allen Details im Griff zu haben - man spürt, dass man nicht mehr allwissend ist. Und dann entsteht das command-and-control-Monstrum...
Kontakt & Informationen
E-Mail: kontakt@koppcon.de
Telefon: 04129-955 125
Hauptstraße 2a
25489 Haseldorf
Nach 20 Jahren in in Konzern und Mittelstand berate ich seit 2020 unter dem Label KOPPCONCEPT kleine und mittlere Unternehmen (KMU).
KOPPCONCEPT verbindet Lean Thinking und Lean Management mit Erkenntnissen der Systemtheorie und Methoden der systemischen Organisationsentwicklung.
Neben Management- und Unternehmensberatung bring KOPPCONCEPT in Seminaren, Workshops und Vorträgen aktuellen Themen, wie Digitalisierung, New Work, Fachkräftemangel, oder Mitarbeiterbindung in Kontext mit Lean und mit systemischer Organisationsentwicklung.
Nur wer sein Unternehmen wirklich versteht, kann es auch erfolgreich managen!
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Ich bin "Leaner" seit 2003, ausserdem BetaCodex-Gründer, Management-Exorzist, Unternehmer, Mitbegründer von qomenius GmbH und Red42; Entwickler/Mitentwickler der Ansätze Zellstrukturdesign, Relative Ziele und OpenSpace Beta. Autor von 12 Büchern. Darunter den Lean-Büchern "In jedem Unternehmen steckt ein besseres" (mit Ernst Weichselbaum, 2020) und "What would Deming do?" (2023) Hier geht's zu...
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