Ralf Volkmer
Wer besser werden will, braucht Zeit um besser zu werden. Wer keine Zeit hat wird halt nicht besser!
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Aktivitäten
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![Ralf Volkmer](data:image/svg+xml,<svg xmlns="http://www.w3.org/2000/svg" width="200" height="200"/>)
Ralf Volkmer hat einen Beitrag geschrieben, vor 18 StundenStellen wir uns vor, ein Unternehmen wäre eine Insel. Die Insel soll hierbei nicht als Institution, sondern als Raum verstanden werden, in dem die Bewohner in Austauschbeziehungen zueinander treten. Die Grenzen der Insel sind in beide Richtungen durchlässig.
Die Bewohner verweilen zumeist freiwillig, können aber auf Wunsch die Insel jederzeit verlassen. Bei Bedarf werden sie aber auch gegen ihren Willen ausgetauscht, was neue Bewohner auf die Insel bringt.
https://leanbase.de/publishing/post/was-ware-wenn-ein-unternehmen-eine-insel-ware![](data:image/svg+xml,<svg xmlns="http://www.w3.org/2000/svg" width="3000" height="2000"/>)
„Was wäre, wenn ein Unternehmen eine Insel wäre?“ -
Ralf Volkmer hat einen Beitrag geschrieben, vor 1 TagUsing LEAN principles in every aspect of client service, Sheridan has a passion for process improvement. Our lean transformation model focuses on increasing quality, timeliness and productivity at the hospitals we serve.
https://leanbase.de/publishing/post/kaizen-lean-process-improvement-sheridan-healthcarKaizen Lean Process Improvement – Sheridan Healthcare -
Ralf Volkmer hat einen Artikel im LeanNetwork kommentiert, vor 2 Tagen Ralf Volkmer, vor 2 TagenGötz Müller zur Frage "Warum ein Lean Guide schwierig ist?" gibt der Artikel selbst ja bereits die Antwor, nämlich mit "Scrum wird als Framework definiert ...". Dazu kommt das von "Lean Thinking" gesprochen wird und eben nicht auf Methoden reduziert. Schon Womack, Jones & Roos haben dies erkannt. Wenn also von Jan Fischbach in dem genannten älteren Artikel "bemängelt" wird das "es keinen vergleichbaren Lean Guide" ist das schlichtweg die Reduzierung auf die methodische Ebene. Und das dieses nicht aus den Köpfen zu bringen ist zeigt ja auch der von Dir benannte Roundtable und die dort entfachten Diskussionen.
Wie Du richtig schreibst TWI kann durchaus ein Einstieg zur "fördern kulturelle Veränderungen..." sein. -
Ralf Volkmer hat einen Beitrag geschrieben, vor 2 TagenWir müssen unsere Prioritäten neu setzen. Haben wir uns jemals wirklich Gedanken darüber gemacht, wie wir unsere Tage strukturieren? In der Hektik des Alltags sind wir oft so sehr in operative Aufgaben vertieft, dass wir kaum noch Zeit finden, uns weiterzuentwickeln.
https://leanbase.de/publishing/post/x3zg4-zeit-fur-weiterentwicklung-wege-zur-selbst-u![](data:image/svg+xml,<svg xmlns="http://www.w3.org/2000/svg" width="1919" height="1080"/>)
Zeit für Weiterentwicklung: Wege zur Selbst- und Organisationsoptimierung -
Ralf Volkmer hat einen Beitrag geschrieben, vor 3 TagenWer kennt das nicht? Der langjährige Werkstattmeister wandelt jeden Morgen durch die Werkbänke und verteilt die nächsten Aufgaben an seine Belegschaft. Manchmal sogar mehrmals täglich, weil es kurzfristige Kundenwünsche gibt. „Unsere Alleinstellungsmerkmale sind unsere Qualität und die große Flexibilität auf Kundenwünsche schnell zu reagieren.“ lächelt mich der Werkstattmeister an. „Das macht uns wettbewerbsfähig und einzigartig!“
https://leanbase.de/publishing/post/7sv95-lean-im-handwerk-geht-das-uberhauptLean im Handwerk – Geht das überhaupt? -
Ralf Volkmer hat einen Beitrag geschrieben, vor 4 TagenIn einer Welt, die zunehmend von technologischen Fortschritten und exponentiellen Entwicklungen geprägt ist, steht die Neuausrichtung von Lean- und Agil-Ansätzen im Mittelpunkt einer neuen Ära. Unternehmen müssen sich darauf einstellen, ihre Denkweise und Arbeitsweisen radikal zu überdenken, um das Potenzial ihrer motivierten Mitarbeiter voll auszuschöpfen.
https://leanbase.de/publishing/post/die-zukunft-von-lean-und-agil-ein-losungsweg-zu-ex![](data:image/svg+xml,<svg xmlns="http://www.w3.org/2000/svg" width="2500" height="1748"/>)
Die Zukunft von Lean und Agil: Ein Lösungsweg zu exponentiellem Fortschritt
Kontakt & Informationen
E-Mail: r.volkmer@lean-knowledge-base.de
Verlängerte Triebstraße 20
68542 Heddesheim
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Dass ich mich beruflich seit nunmehr über 30 Jahren mit Geschäftsprozessorganisation beschäftige, ist im Grunde genommen eher ein Zufall gewesen. Und wie das Leben so manchmal spielt, fand ich mich eines Tages in Seidenbuch (im südhessischen Odenwald) in einem REFA-Grundkurs wieder. Irgendjemand aus meiner Familie meinte, ich sollte nun endlich mal etwas Ordentliches machen. Und weil ich weiter nichts vorhatte und eben schon mal da war, blieb ich - natürlich im übertragenen Sinne - und machte gleich den REFA-Techniker mit.
Einer der Referenten – eigentlich waren es die Herren REFA-Lehrer – fragte mich, ob ich Lust hätte, für ihn zu arbeiten, also in Unternehmen als freiberuflicher Mitarbeiter. Klar hatte ich Lust und so kam es, dass ich (plötzlich) eine Visitenkarte mit der Berufsbezeichnung Unternehmensberater mit mir herumtrug. Weitere zwei Jahre später stand auf der Visitenkarte zusätzlich (Ihre Exzellenz) REFA-Lehrer (von Gottes Gnaden).
Wenn ich nicht gerade unterrichtete, war ich in und für Organisationen im Produktionsbereich tätig, ermittelte mit der Multimomentaufnahme den sogenannten „Saustallkoeffizienten“ – die Insider wissen, dass damit der Verteilprozentsatz gemeint ist, welcher auf die Grundzeit nach REFA aufgeschlagen wird – oder machte Zeitaufnahmen (in der Zeiteinheit von 100 Hundertstelminuten) im Fortschrittszeitverfahren, analysierte nach MTM Bewegungsabläufe und noch so einiges anderes, wildes Zeugs. Es war die Zeit, als die Gewerkschaften noch Einfluss hatten und Lean keine/r kannte.
Auch wenn ich heute nochmals darüber nachdenke, welchen Quatsch wir da so alles fabriziert haben, und wie wichtig wir uns selbst genommen haben, gelernt habe ich eine ganze Menge in dieser Zeit, um zu verstehen, worauf es bei Lean (so nennen wir es heute) wirklich ankommt. Und das ist eben nicht das wilde und sinnfreie Anwenden von Methoden. Insbesondere dann nicht, wenn daraus eine „Wissenschaft“ gemacht wird.
„Es gibt viel zu viele die glauben, man könne komplexe Sachverhalte in regelhaften Verfahren zur Erreichung eines Zieles abbilden oder gar verbessern – dies ist mit Verlaub Schwachsinn.“
Oft höre ich, wir brauchen Quick-Wins, also schnelle Ergebnisse, welche mit wenig Aufwand erreicht werden. Das mag hier und da stimmen. Doch wer nachhaltige Verbesserung seiner Prozesse erreichen möchte, wird dies nicht „quick“ erreichen können. Zumindest nicht die Nachhaltigkeit!
Nehmen wir 5S/5A als Beispiel. Wenn Sie der Meinung sind, dieses 5S/5A wäre ein guter Einstieg um Lean in Ihrer Organisation zu etablieren, dann möchte ich Ihnen sehr raten, die Finger davon zu lassen. 5S/5A entsteht nahezu automatisch, wenn Sie Prozessverbesserung betreiben, muss also nicht verordnet werden.
Und ich bin mir sicher, dass auch wenn Sie meinen, egal welche Methode verordnen zu müssen, Sie nichts erreichen werden. Weswegen? Erstens ist Lean nicht 5S/5A, zweitens können Sie nichts von heute auf Morgen verändern – auch keine Prozesse, wenn ein ganz bestimmter Zustand bereits seit Monaten oder Jahren so ist, wie er ist - und drittens benötigt Veränderung – insbesondere in sozio-technischen-Systemen, welches Organisationen nun mal sind – Zeit.
„Wer keine Zeit zur Verbesserung hat, hat eben keine Zeit besser zu werden!“
Lean – besser Geschäftsprozessorganisation – ist meine berufliche Leidenschaft. Und ganz sicher werde ich hier und da als „anstrengend“ bezeichnet. Vielleicht weil ich oft nachfrage, weil ich fest daran glaube, dass Shopfloor Management ein Führungsinstrument ist und NICHT ein Board mit bunten Bildern. Und ganz sicher, weil ich der Meinung bin, dass die Verbesserungs- und Coachingkata NICHT erfolgreich ist, wenn man nur diese 5 Fragen stellt. Zumal ich davon überzeugt bin, dass Verbesserungsarbeit ohne die Formulierung von Zielen sinnlos ist.
Aus den zahlreichen Erfahrungen, die ich in den vielen Jahren meines beruflichen Wirkens machen durfte, entstand vor rund 12 Jahren die LeanSimulation. Gemeinsam mit meinen Kolleginnen und Kollegen ist es uns wichtig, dass Menschen die Vernetzung und Komplexität von Geschäftsprozessen erleben sowie die Auswirkung von Strukturen und Abläufen auf die eigenen Leistungsmöglichkeiten und die Zusammenarbeit mit anderen erkennen können.
Und wer mich einmal treffen möchte, sollte mir einfach ein Mail schreiben oder das LeanEvent LeanAroundTheClock (auch so ein Herzensthema von mir ;-)) besuchen, anzutreffen bin ich dort im März eines jeden Jahres.
Ich habe zwar noch kein Buch geschrieben, aber vor einiger Zeit das, was ich so erlebt habe zusammen mit Kolleg*innen in 52 Episoden niedergeschrieben. Wer also mag, kann dies hier unter dem Titel #LeanTransformation - eine (nicht ganz) fiktive Geschichte eines mittelständischen Unternehmens nachlesen.
Inhalte auf der LeanBase
Artikel im LeanNetwork
Uta Kapp: Zu Gast bei Ralle
Als Uta Kapp sieben Jahre alt war, verkauften ihre Eltern ihren Bauernhof bei Hamburg und zogen auf eine Farm in Namibia. Mit 21 Jahren, im Jahr 1984, kehrte Uta nach Deutschland zurück, …
Teil 6: Disruption im Becher: Nachhaltige Differenzierung und digitale Innovation
Mit zunehmendem Wachstum und einer klaren strategischen Ausrichtung sah sich CaféTech mit einem immer intensiveren Wettbewerb konfrontiert. Der etablierte Hersteller, der zuvor eine eigene …
Teil 5: Disruption im Becher - Strategischer Wendepunkt bei CaféTech
Nach dem globalen Erfolg steht CaféTech vor neuen Herausforderungen: Ein starker Konkurrent drängt mit günstigeren Produkten auf den Markt, während Lizenznehmer um ihre Rolle fürchten. Johann …
Teil 4: Disruption im Becher – eine schwierige Entscheidung
Nach der erfolgreichen Expansion und den ersten Erfolgen mit dem Lizenzmodell stand CaféTech erneut an einem Scheideweg. Der Eintritt in neue Märkte hatte zwar das finanzielle Fundament …
Teil 3: Disruption im Becher – eine schwierige finanzielle Lage, Expansion und ein unerwartetes Angebot
CaféTech stand vor einer großen Herausforderung: Der Markt entwickelte sich langsamer als erwartet, und die finanzielle Lage des Startups wurde zunehmend prekär. Trotz dieser Schwierigkeiten …
Teil 2: Disruption im Becher - Der bittere Nachgeschmack, zwischen Euphorie und Widerstand
Die ersten Monate nach der Markteinführung der smarten Kaffeemaschine von CaféTech waren voller Euphorie. Die Tech-Community und Frühadopter liebten die personalisierte Kaffeezubereitung, und …
Teil 1: Disruption im Becher - Wenn Technologie Tradition herausfordert
Es war ein Nachmittag in Berlin, als CaféTech zum ersten Mal in den Fokus der Weltöffentlichkeit trat. Das Start-up, gegründet von Johann Winter, einem leidenschaftlichen Kaffee-Enthusiasten, …
7 Wünsche der Unternehmen an den Weihnachtsmann
Es ist wieder diese Zeit des Jahres: Die Welt dreht sich weiter, die Probleme türmen sich auf, aber wer hat Lust, sich ernsthaft mit all dem Kram auseinanderzusetzen? Schließlich kommen die …
LeanEvents
Round Table der Communities: Mehr Klarheit, weniger Verwirrung
Am 17. Oktober 2024 haben sich Vertreterinnen und Vertreter der unterschiedlichen Communities (Agil, Lean, TWI, TOC, Six Sigma) zum ersten Round Table getroffen. Die Aufzeichnung des Treffens …
LeanStammtisch Mannheim
Lean Management – persönlich, offen und von Angesicht zu Angesicht
Artikel im LeanMarketPlace
Verbesserungs-KATA
Bei vielen Unternehmen erfolgt die Prozessverbesserung als Projekt in einem Projektteam oder ist Aufgabe einer einzelnen Spezialabteilung.
Shopfloor Management – Werden Ziele erreicht?
Shopfloor Management ist ein Begriff für die Bewertung und Entscheidungsfindung der Prozesse direkt vor Ort auf dem „Fabrikboden“.
Mit Wertstromdesign der Verschwendung auf der Spur
Unbestritten ist das Lieblingsfeld der deutschen Ingenieurskunst die detaillierte Optimierung von einzelnen Produktionsprozessen hinsichtlich Qualität, Zuverlässigkeit und Ausstoß.
Lean, Kaizen, KVP & Co.
Lean, Kaizen, KVP & Co. – Begriffe voller Missverständnisse
LeanWork
Im Kontext zu Lean, Kaizen, KVP & Co. geht es um Kompetenzerwerb und nicht um Wissenserwerb – Wissen alleine bringt eine Organisation nicht weiter.
Aus Fehlern lernen
Methoden büffeln und frei interpretiert anwenden, kann jeder – Geschäftsprozessorganisation benötigt mehr als nur methodisches Handwerkszeug(s).
Wer folgt Ralf Volkmer?
77 Nutzer folgen Ralf Volkmer.
Lars Ebert
Ich bin Lars Ebert und ich entwickle individuelle Webseiten und Web-Anwendungen. Ich bin der Lead-Developer der LeanBase.
Learning Factory
Unsere Arbeit basiert auf unserer Überzeugung, dass Akzeptanz und Nachhaltigkeit von Veränderungen in Organisationen und damit im Rahmen der Geschäftsprozessorganisation nur erreicht werden kann, wenn die Grundidee zur ständigen Verbesserung nachvollzogen und in die Lebens- und Arbeitswelt der Menschen und damit in die Unternehmenskultur dauerhaft integriert werden kann.
Angela Fuhr
Ich möchte gemeinsam mit meinen Kolleg:innen dazu beitragen, dass das Gedankengut des LeanManagement eine breite Öffentlichkeit findet. Daher lade ich alle dazu ein, unsere Angebote und Möglichkeiten, die wir mit der LeanBase geschaffen haben, zu nutzen, ob als Anbieter, Nachfrager oder Interessierter - von Auszubildenden, Studentinnen und Studenten, Mitarbeitenden vom Shopfloor oder dem...
Thomas Michl
Über zehn Jahre war ich in der öffentlichen Verwaltung, u.a. als Kulturamtsleiter, als Fachbeauftragter für Bürgerschaftliches Engagement tätig. Mitte 2018 habe ich mich entschieden, andere auf ihrer Reise durch die agile Welt zu begleiten und unterstützen. Seither arbeite ich als Agile Coach, Veränderungsbegleiter und Organisationsscout für ein Beratungsunternehmen. Als überzeugter Agilist,...
Alexander Ruderisch
Mit dem LEAN-Virus infizierter promovierter Chemiker der ausgezogen ist, die Welt der Wissenschaft und des Wertstromes miteinander zu vereinen.
Götz Müller
Das Leben ist viel zu kurz, um es mit Verschwendungen zu verbringen! Und deshalb geht's hier ganz schnell zu weiteren Informationen ...– über mich– meine Reise– und ein fiktives Interview Unten folgen weitere Details, auf der LeanBase und darüberhinaus.
Thomas Zabrodsky
Ich komme nicht direkt aus dem Lean Bereich, sondern beschäftige mich hauptsächlich mit den Schwerpunkten Personal, Organisation & Lernen. Ich bin aber immer an fächerübergreifenden Fragestellungen und einem gemeinsamen Wissensaustausch interessiert.
Wolfgang GLIEBE
NEUE.WEGE.GESTALTEN. Wolfgang GLIEBE ist Geschäftsführer und Executive Consultant der msi Managementsystems International AG | Institut für Organisationsentwicklung & Transformation in Vaduz / Liechtenstein. Er & sein Team aus erfahrenen Consultants, Coaches & Trainern begleiten und beraten ganzheitlich. Wir befähigen Organisationen Erkennen bestehender Strukturen &...
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Grundlagen der 5S-Methode - Online-Lern-Modul 1
Die 5S-Methodik repräsentiert eine systematische Herangehensweise an Lean-Prinzipien, die darauf abzielt, Arbeitsplätze zu optimieren und kontinuierliche Verbesserung zu fördern. Durch das …
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Im Einsatz mit anderen Lean-Methoden und -Werkzeugen verstärkt die 5S-Methode das Bewusstsein für Wertschöpfung und Verschwendung in den Arbeitsprozessen und der Gestaltung von Arbeitsplätzen …
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Detlef Kirschner
Lean Management, Unternehmenskultur, KVP, Training, Coaching, Workshop, Kata, Teamentwicklung, Networking
Sebastian Allegretti
Sebastian Allegretti ist Trainer, Berater und Lehrbeauftragter für Lean Management, Organisationsmanagement und Digitale Transformation. Er ist Dipl.-Wirt.-Ingenieur, hat einen Master in Business Administration (MBA) mit Weiterbildungen im Bereich Psychologie und Change Management.
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Mensche, die sich bewegen, treten der stehenden Masse zwangsläufig auf die Füße (Anja Förster & Peter Kreuz)
Dominik Vollmer
Als Lean Management-Berater, Six Sigma Master Black Belt und Trainer habe ich mehr als 80 Projekte durchgeführt und mehr als 500 Mitarbeiter und Führungskräfte in Konzepten wie Lean, Six Sigma und Change Management trainiert und in der begleitenden Projektanwendung gecoacht.
