...dann müsst Ihr halt priorisieren! Aber bitte richtig!

Wenn immer Personen, oder Abteilungen überlastet sind, kommt von irgendwo die Aufforderung zu priorisieren.

So einfach, wie diese Aufforderung ausgesprochen ist, ist das Priorisieren aber nicht!

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In jeder Firma, ob groß oder klein und in jeder Verwaltung sehen und hören wir täglich immer dasselbe aus den Abteilungen:

"Dafür haben wir keine Kapazitäten, wir schaffen das nicht alles!"

Die Antwort des Managements darauf heißt oft, "dann müsst Ihr halt priorisieren"

Als Folge daraus, werden in den Abteilungen die Aufgaben in eine (willkürliche) Reihefolge gebracht und es wird angefangen, die Aufgaben sequenziell abzuarbeiten.
Erstens wird damit nicht mehr geschafft als vorher, es wird also keine Kapazität frei!
Zweitens, das Management fragt 2 Tage später trotzdem nach dem Status der Aufgaben mit vermeintlich geringer Priorität...

Kurz gesagt: So zu arbeiten ist Unsinn!

Aber es gibt Vorgehensweisen, die wirklich funktionieren, wenn man sie richtig macht und konsequent verfolgt:

Im klassischen Zeitmanagement z.B. gibt es die bekannte Eisenhower-Matrix. In diese ordnet man die Aufgaben nach Dringlichkeit und Wichtigkeit ein:

A - wichtig und dringlich
B - wichtig, aber nicht dringlich
C - nicht wichtig, aber dringlich
D - nicht wichtig, nicht dringlich

Kategorie A ist sofort auszuführen, B muss sinnvoll terminiert (zeitlich sinnvoll eingeplant) werden, C muss reduziert und delegiert werden. Kategorie D soll ausdrücklich nicht mehr bearbeitet werden!

Zwar nicht deckungsgleich, aber dennoch vom Vorgehensprinzip kennen wir ganz ähnliches im Lean Management. Wir unterscheiden die Aufgaben zwischen

1 - wertschöpfend
2 - nicht wertschöpfend, aber notwendig
3 - nicht wertschöfend, nicht notwendig

Für Kategorie 1 müssen wir die Arbeitsweise optimieren, um möglichst effizient zu sein. Kategorie 2 müssen wir reduzieren und anschließend ebenfalls optimieren. Kategorie 3 müssen wir komplett eliminieren!

Oft kann die Abteilung gar nicht selbst entscheiden, was dringend ist, was wichtig ist, oder was nicht notwendig ist, denn sie arbeiten immer für einen Kunden, also für jemanden, der das Arbeitsergebnis empfängt. Dieses kann manchmal der externe Endkunde sein, meistens aber ein interner Kunde, z.B. eine andere Abteilung, oder der Vorgesetzte.
Und nur dieser (interne oder externe) Kunde kann letztendlich über Notwendigkeit, Wichtigkeit und Dringlichkeit entscheiden!

Eine Entscheidung im Alleingang ist also nicht so einfach möglich. Auch sind i.d.R. Dringlichkeit, Wichtigkeit und allgemein die Notwendigkeit von Arbeiten höchst subjektive Einschätzungen.

Aber bei wiederkehrenden Aufgaben lohnt sich immer der Aufwand, gemeinsam mit dem Empfänger des Arbeitsergebnisses - also mit dem Kunden - zu prüfen, wie wichtig die Aufgabe tatsächlich ist, welchen Mehrwert sie schafft, wann und für was das Arbeitsergebnis benötigt wird und auch in welcher Form.

Am Ende dieser Prozedur finden sich sämtliche Aufgaben kategorisiert nach Eisenhower, oder nach Lean wieder und nun folgt die eigentliche Herausforderung: Konsequentes Umsetzen!

Alles "nicht wichtige und nicht dringliche" bzw. alles "nicht notwendige" muss tatsächlich (und von allen akzeptiert) eliminiert werden, denn nur so kann kann wirklich Kapazität für Wichtiges geschaffen werden!

Weiterhin müssen die Kategorien A und C sowie 1 und 2 im Unternehmen tatsächlich kontinuierlich verbessert und vorangetrieben werden!
Und der Kategorie B muss tatsächlich in der Zukunft Zeit gegeben werden, sie muss sinnvoll zu einem späteren Zeitpunkt eingeplant werden (dürfen)

Liebes Management, wenn Ihr das nächste Mal abwiegelnd sagt, dass die Mitarbeitenden "...dann halt priorisieren müssen", dann sorgt dafür, dass es richtig und konsequent gemacht wird!

Das sollte für Euch Priorität haben!