Ralf Volkmer
Wer besser werden will, braucht Zeit um besser zu werden. Wer keine Zeit hat wird halt nicht besser!
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Aktivitäten
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Ralf Volkmer hat einen Artikel im LeanNetwork kommentiert, vor 5 Stunden Ralf Volkmer, vor 5 StundenEs geht weiter mit der #CaféTech. Hier kommt der Teil 2 über den Disruptive Ansatz Götz Müller, Jan Fischbach, Christian Steiner, IdeenTEAM, Wolfram Müller (the Dolphin) -
Ralf Volkmer hat einen Beitrag geschrieben, vor 2 TagenZu strenge Regeln und strategische Rahmenbedingungen hemmen die Dynamik und Flexibilität in einer Organisation. Überregelmässige Reglementierung fördert quasi kreativen Systembetrug. Stattdessen empfehle ich, ausreichend Flexibilität und Freiräume bei der Umsetzung von Strategien zu ermöglichen, um Kreativität und effektive Strategieumsetzung zu fördern.
Ein Artikel von Roman P. Büchler : https://leanbase.de/publishing/post/s9gzz-roman-in-the-box-kreativer-systembetrug![](data:image/svg+xml,<svg xmlns="http://www.w3.org/2000/svg" width="1920" height="1080"/>)
Roman in the box: Kreativer Systembetrug -
Ralf Volkmer hat einen Beitrag geschrieben, vor 3 TagenJoseph Juran, geboren am 24. Dezember 1904 und verstorben am 28. Februar 2008, war ein amerikanischer Ingenieur und Managementexperte, der einen nachhaltigen Einfluss auf die Welt des Qualitätsmanagements hinterlassen hat. Seine Arbeit und seine Ideen haben Unternehmen in verschiedenen Branchen geholfen, die Qualität ihrer Produkte und Dienstleistungen zu verbessern und die Effizienz ihrer Geschäftsprozesse zu steigern.
https://leanbase.de/publishing/post/joseph-juran-ein-pionier-des-qualitatsmanagements![](data:image/svg+xml,<svg xmlns="http://www.w3.org/2000/svg" width="2000" height="1000"/>)
Joseph Juran: Ein Pionier des Qualitätsmanagements -
Ralf Volkmer hat einen Beitrag geschrieben, vor 4 TagenGrundsätzlich ist Visual Management ein Führungsinstrument im Lean Kontext. Das drückt sich ja schon im Namensanteil „Management“ aus. Ebenso muss man sich auch über den anderen Teil „Visual“ eigentlich keine Gedanken machen, weil er sich eins zu eins als „visuell“ ins Deutsche übersetzen lässt. Also einfach „visuelles Management“ und das Thema ist erledigt. Sollte man meinen.
Ein artikel von Götz Müller : https://leanbase.de/publishing/post/z3f2b-warum-es-beim-visual-management-auf-die-rich![](data:image/svg+xml,<svg xmlns="http://www.w3.org/2000/svg" width="1920" height="1280"/>)
Warum es beim Visual Management auf die Richtung ankommt -
Ralf Volkmer hat einen Beitrag geschrieben, am 20. Dezember 2024 um 17:30 UhrSchon früh hatten einige „Experten“ die Erkenntnis, dass es ja eigentlich um eine Kultur geht. Da man eben Kultur und Verhalten von Menschen schlecht systematisch beschreiben kann, bleibt dieses Thema immer etwas vage.
https://leanbase.de/publishing/post/25-jahre-lean-wege-aus-der-sackgasse![](data:image/svg+xml,<svg xmlns="http://www.w3.org/2000/svg" width="3000" height="2000"/>)
Lean – Wege aus der Sackgasse
Kontakt & Informationen
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Verlängerte Triebstraße 20
68542 Heddesheim
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Dass ich mich beruflich seit nunmehr über 30 Jahren mit Geschäftsprozessorganisation beschäftige, ist im Grunde genommen eher ein Zufall gewesen. Und wie das Leben so manchmal spielt, fand ich mich eines Tages in Seidenbuch (im südhessischen Odenwald) in einem REFA-Grundkurs wieder. Irgendjemand aus meiner Familie meinte, ich sollte nun endlich mal etwas Ordentliches machen. Und weil ich weiter nichts vorhatte und eben schon mal da war, blieb ich - natürlich im übertragenen Sinne - und machte gleich den REFA-Techniker mit.
Einer der Referenten – eigentlich waren es die Herren REFA-Lehrer – fragte mich, ob ich Lust hätte, für ihn zu arbeiten, also in Unternehmen als freiberuflicher Mitarbeiter. Klar hatte ich Lust und so kam es, dass ich (plötzlich) eine Visitenkarte mit der Berufsbezeichnung Unternehmensberater mit mir herumtrug. Weitere zwei Jahre später stand auf der Visitenkarte zusätzlich (Ihre Exzellenz) REFA-Lehrer (von Gottes Gnaden).
Wenn ich nicht gerade unterrichtete, war ich in und für Organisationen im Produktionsbereich tätig, ermittelte mit der Multimomentaufnahme den sogenannten „Saustallkoeffizienten“ – die Insider wissen, dass damit der Verteilprozentsatz gemeint ist, welcher auf die Grundzeit nach REFA aufgeschlagen wird – oder machte Zeitaufnahmen (in der Zeiteinheit von 100 Hundertstelminuten) im Fortschrittszeitverfahren, analysierte nach MTM Bewegungsabläufe und noch so einiges anderes, wildes Zeugs. Es war die Zeit, als die Gewerkschaften noch Einfluss hatten und Lean keine/r kannte.
Auch wenn ich heute nochmals darüber nachdenke, welchen Quatsch wir da so alles fabriziert haben, und wie wichtig wir uns selbst genommen haben, gelernt habe ich eine ganze Menge in dieser Zeit, um zu verstehen, worauf es bei Lean (so nennen wir es heute) wirklich ankommt. Und das ist eben nicht das wilde und sinnfreie Anwenden von Methoden. Insbesondere dann nicht, wenn daraus eine „Wissenschaft“ gemacht wird.
„Es gibt viel zu viele die glauben, man könne komplexe Sachverhalte in regelhaften Verfahren zur Erreichung eines Zieles abbilden oder gar verbessern – dies ist mit Verlaub Schwachsinn.“
Oft höre ich, wir brauchen Quick-Wins, also schnelle Ergebnisse, welche mit wenig Aufwand erreicht werden. Das mag hier und da stimmen. Doch wer nachhaltige Verbesserung seiner Prozesse erreichen möchte, wird dies nicht „quick“ erreichen können. Zumindest nicht die Nachhaltigkeit!
Nehmen wir 5S/5A als Beispiel. Wenn Sie der Meinung sind, dieses 5S/5A wäre ein guter Einstieg um Lean in Ihrer Organisation zu etablieren, dann möchte ich Ihnen sehr raten, die Finger davon zu lassen. 5S/5A entsteht nahezu automatisch, wenn Sie Prozessverbesserung betreiben, muss also nicht verordnet werden.
Und ich bin mir sicher, dass auch wenn Sie meinen, egal welche Methode verordnen zu müssen, Sie nichts erreichen werden. Weswegen? Erstens ist Lean nicht 5S/5A, zweitens können Sie nichts von heute auf Morgen verändern – auch keine Prozesse, wenn ein ganz bestimmter Zustand bereits seit Monaten oder Jahren so ist, wie er ist - und drittens benötigt Veränderung – insbesondere in sozio-technischen-Systemen, welches Organisationen nun mal sind – Zeit.
„Wer keine Zeit zur Verbesserung hat, hat eben keine Zeit besser zu werden!“
Lean – besser Geschäftsprozessorganisation – ist meine berufliche Leidenschaft. Und ganz sicher werde ich hier und da als „anstrengend“ bezeichnet. Vielleicht weil ich oft nachfrage, weil ich fest daran glaube, dass Shopfloor Management ein Führungsinstrument ist und NICHT ein Board mit bunten Bildern. Und ganz sicher, weil ich der Meinung bin, dass die Verbesserungs- und Coachingkata NICHT erfolgreich ist, wenn man nur diese 5 Fragen stellt. Zumal ich davon überzeugt bin, dass Verbesserungsarbeit ohne die Formulierung von Zielen sinnlos ist.
Aus den zahlreichen Erfahrungen, die ich in den vielen Jahren meines beruflichen Wirkens machen durfte, entstand vor rund 12 Jahren die LeanSimulation. Gemeinsam mit meinen Kolleginnen und Kollegen ist es uns wichtig, dass Menschen die Vernetzung und Komplexität von Geschäftsprozessen erleben sowie die Auswirkung von Strukturen und Abläufen auf die eigenen Leistungsmöglichkeiten und die Zusammenarbeit mit anderen erkennen können.
Und wer mich einmal treffen möchte, sollte mir einfach ein Mail schreiben oder das LeanEvent LeanAroundTheClock (auch so ein Herzensthema von mir ;-)) besuchen, anzutreffen bin ich dort im März eines jeden Jahres.
Ich habe zwar noch kein Buch geschrieben, aber vor einiger Zeit das, was ich so erlebt habe zusammen mit Kolleg*innen in 52 Episoden niedergeschrieben. Wer also mag, kann dies hier unter dem Titel #LeanTransformation - eine (nicht ganz) fiktive Geschichte eines mittelständischen Unternehmens nachlesen.
Inhalte auf der LeanBase
Artikel im LeanNetwork
Seite 6 von 9
Eine völlig frei erfundene und damit fiktive Geschichte über Produktivitätskennzahlen
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LeanStammtisch Mannheim
Lean Management – persönlich, offen und von Angesicht zu Angesicht
Artikel im LeanMarketPlace
Verbesserungs-KATA
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Shopfloor Management – Werden Ziele erreicht?
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Unbestritten ist das Lieblingsfeld der deutschen Ingenieurskunst die detaillierte Optimierung von einzelnen Produktionsprozessen hinsichtlich Qualität, Zuverlässigkeit und Ausstoß.
Lean, Kaizen, KVP & Co.
Lean, Kaizen, KVP & Co. – Begriffe voller Missverständnisse
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Aus Fehlern lernen
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Wer folgt Ralf Volkmer?
76 Nutzer folgen Ralf Volkmer.
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Mein Fokus liegt darauf, Führungskräften auf dem Shopfloor dabei zu helfen, das Beste aus ihren Teams herauszuholen. Der Erfolg am Shopfloor beginnt mit einem motivierten Team. Deshalb konzentriere ich mich in meinen Online-Seminaren darauf, Shopfloor Leader*innen mit den richtigen Tools und Methoden auszustatten, um ihre Mitarbeiter*innen empathisch und wertschätzend zu führen und so an das...
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Hallo zusammen! Ich komme ursprünglich aus dem Stammdatenmanagent und habe hier PIM-Systeme betreut. Prozess- und Projektmanagement sind daher keine Fremdwörter für mich. Seit Juli 2024 darf ich das Lean Management Team bei Hermes Einrichtungs Service verstärken und freue mich sehr auf die neue Herausforderung.
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Detlef Kirschner
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Sebastian Allegretti ist Trainer, Berater und Lehrbeauftragter für Lean Management, Organisationsmanagement und Digitale Transformation. Er ist Dipl.-Wirt.-Ingenieur, hat einen Master in Business Administration (MBA) mit Weiterbildungen im Bereich Psychologie und Change Management.
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Dominik Vollmer
Als Lean Management-Berater, Six Sigma Master Black Belt und Trainer habe ich mehr als 80 Projekte durchgeführt und mehr als 500 Mitarbeiter und Führungskräfte in Konzepten wie Lean, Six Sigma und Change Management trainiert und in der begleitenden Projektanwendung gecoacht.