Ralf Volkmer
Wer besser werden will, braucht Zeit um besser zu werden. Wer keine Zeit hat wird halt nicht besser!
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Ralf Volkmer hat einen Beitrag geschrieben, am 14. Dezember 2024 um 17:30 UhrProduktion ist die Basis für Wohlstand und Wohlergehen. Deshalb ist es die Aufgabe einer guten Industriepolitik, dass dies so bleibt.
Etwa durch Subventionen? Eher nicht. Anstatt Unternehmen mit Milliardenbeträgen ins Land zu locken, sollten die Standortbedingungen verbessert werden.
Ein Artikel von Andreas Syska: https://leanbase.de/publishing/post/p5845-verfolgt-deutschland-eigentlich-eine-gute-in![](data:image/svg+xml,<svg xmlns="http://www.w3.org/2000/svg" width="3000" height="1986"/>)
Verfolgt Deutschland eigentlich eine gute Industriepolitik? -
Ralf Volkmer hat einen Beitrag geschrieben, am 13. Dezember 2024 um 17:30 UhrIn der Welt der Produktentwicklung, speziell in komplexen technischen Branchen, haben Kundenorientierung und Effizienz einen entscheidenden Einfluss. Hier kommt Lean Product Development ins Spiel – eine ganzheitliche Erweiterung von Lean Production. Sie ermöglicht Entwicklungsleitern und Projektmanagern, den Prozess der Produktentwicklung kontinuierlich zu optimieren, um qualitativ hochwertige Produkte schneller und kosteneffizienter auf den Markt zu bringen.
Ein Artikel von Götz Müller: https://leanbase.de/publishing/post/p8bar-lean-product-development-die-ganzheitliche-e![](data:image/svg+xml,<svg xmlns="http://www.w3.org/2000/svg" width="3000" height="1688"/>)
Lean Product Development – Die ganzheitliche Erweiterung von Lean Production -
Ralf Volkmer hat einen Beitrag geschrieben, am 12. Dezember 2024 um 17:30 UhrDie Rolle Scrum Master muss sich daran messen lassen, ob sie die Produktivität des Teams und der Organisation verbessert. Wenn die Ergebnisse, die Qualität der Arbeit, die Kundenzufriedenheit, die Mitarbeiterzufriedenheit und die wirtschaftlichen Indikatoren nicht besser werden, hat diese Rolle ihre Arbeit nicht gemacht. Ist diese Meinung zu hart?
Ein Artikel von Jan Fischbach: https://leanbase.de/publishing/post/enft6-die-rolle-scrum-master-hat-einen-business-va![](data:image/svg+xml,<svg xmlns="http://www.w3.org/2000/svg" width="1650" height="1000"/>)
Die Rolle Scrum Master hat einen Business Value -
Ralf Volkmer hat einen Beitrag geschrieben, am 11. Dezember 2024 um 17:30 UhrDer hauptsächliche Grund, der allem Scheitern von Projekten und Vorhaben zu Grunde liegt, ist aus meiner Sicht teilweise im Titel dieses Beitrages verankert: Es wird einander zu wenig vertraut. Wir haben das Vertrauen in uns verloren und suchen bei vielen Aktivitäten unser Heil im Außen, wie zum Beispiel in Methoden, Standards, Prozesse und Best Practice. Und wenn wir uns in puncto Lösungskompetenz schon nicht vertrauen, wie können wir da anderen vertrauen?
https://leanbase.de/publishing/post/komplexitat-mittels-vertrauen-handhaben![](data:image/svg+xml,<svg xmlns="http://www.w3.org/2000/svg" width="2500" height="1827"/>)
Komplexität mittels Vertrauen handhaben -
Ralf Volkmer hat einen Beitrag geschrieben, am 10. Dezember 2024 um 17:30 UhrWenn 60 bis 70 % aller Organisations- oder Veränderungsprojekte die gesetzten Ziele nicht erreichen, warum gibt es sie noch? Die Wahrscheinlichkeit zu scheitern ist größer, als erfolgreich zu sein. Kennzahlen nicht erreichen oder Fehler zu machen ist in den meisten Unternehmen gleichbedeutend mit Versagen. Nicht nur der Bonus ist in vielen Fällen weg, sondern auch die Karriere. Zumindest im mittleren Management.
https://leanbase.de/publishing/post/change-management-ist-der-tod![](data:image/svg+xml,<svg xmlns="http://www.w3.org/2000/svg" width="2500" height="1600"/>)
Change Management ist der Tod.
Kontakt & Informationen
E-Mail: r.volkmer@lean-knowledge-base.de
Verlängerte Triebstraße 20
68542 Heddesheim
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Dass ich mich beruflich seit nunmehr über 30 Jahren mit Geschäftsprozessorganisation beschäftige, ist im Grunde genommen eher ein Zufall gewesen. Und wie das Leben so manchmal spielt, fand ich mich eines Tages in Seidenbuch (im südhessischen Odenwald) in einem REFA-Grundkurs wieder. Irgendjemand aus meiner Familie meinte, ich sollte nun endlich mal etwas Ordentliches machen. Und weil ich weiter nichts vorhatte und eben schon mal da war, blieb ich - natürlich im übertragenen Sinne - und machte gleich den REFA-Techniker mit.
Einer der Referenten – eigentlich waren es die Herren REFA-Lehrer – fragte mich, ob ich Lust hätte, für ihn zu arbeiten, also in Unternehmen als freiberuflicher Mitarbeiter. Klar hatte ich Lust und so kam es, dass ich (plötzlich) eine Visitenkarte mit der Berufsbezeichnung Unternehmensberater mit mir herumtrug. Weitere zwei Jahre später stand auf der Visitenkarte zusätzlich (Ihre Exzellenz) REFA-Lehrer (von Gottes Gnaden).
Wenn ich nicht gerade unterrichtete, war ich in und für Organisationen im Produktionsbereich tätig, ermittelte mit der Multimomentaufnahme den sogenannten „Saustallkoeffizienten“ – die Insider wissen, dass damit der Verteilprozentsatz gemeint ist, welcher auf die Grundzeit nach REFA aufgeschlagen wird – oder machte Zeitaufnahmen (in der Zeiteinheit von 100 Hundertstelminuten) im Fortschrittszeitverfahren, analysierte nach MTM Bewegungsabläufe und noch so einiges anderes, wildes Zeugs. Es war die Zeit, als die Gewerkschaften noch Einfluss hatten und Lean keine/r kannte.
Auch wenn ich heute nochmals darüber nachdenke, welchen Quatsch wir da so alles fabriziert haben, und wie wichtig wir uns selbst genommen haben, gelernt habe ich eine ganze Menge in dieser Zeit, um zu verstehen, worauf es bei Lean (so nennen wir es heute) wirklich ankommt. Und das ist eben nicht das wilde und sinnfreie Anwenden von Methoden. Insbesondere dann nicht, wenn daraus eine „Wissenschaft“ gemacht wird.
„Es gibt viel zu viele die glauben, man könne komplexe Sachverhalte in regelhaften Verfahren zur Erreichung eines Zieles abbilden oder gar verbessern – dies ist mit Verlaub Schwachsinn.“
Oft höre ich, wir brauchen Quick-Wins, also schnelle Ergebnisse, welche mit wenig Aufwand erreicht werden. Das mag hier und da stimmen. Doch wer nachhaltige Verbesserung seiner Prozesse erreichen möchte, wird dies nicht „quick“ erreichen können. Zumindest nicht die Nachhaltigkeit!
Nehmen wir 5S/5A als Beispiel. Wenn Sie der Meinung sind, dieses 5S/5A wäre ein guter Einstieg um Lean in Ihrer Organisation zu etablieren, dann möchte ich Ihnen sehr raten, die Finger davon zu lassen. 5S/5A entsteht nahezu automatisch, wenn Sie Prozessverbesserung betreiben, muss also nicht verordnet werden.
Und ich bin mir sicher, dass auch wenn Sie meinen, egal welche Methode verordnen zu müssen, Sie nichts erreichen werden. Weswegen? Erstens ist Lean nicht 5S/5A, zweitens können Sie nichts von heute auf Morgen verändern – auch keine Prozesse, wenn ein ganz bestimmter Zustand bereits seit Monaten oder Jahren so ist, wie er ist - und drittens benötigt Veränderung – insbesondere in sozio-technischen-Systemen, welches Organisationen nun mal sind – Zeit.
„Wer keine Zeit zur Verbesserung hat, hat eben keine Zeit besser zu werden!“
Lean – besser Geschäftsprozessorganisation – ist meine berufliche Leidenschaft. Und ganz sicher werde ich hier und da als „anstrengend“ bezeichnet. Vielleicht weil ich oft nachfrage, weil ich fest daran glaube, dass Shopfloor Management ein Führungsinstrument ist und NICHT ein Board mit bunten Bildern. Und ganz sicher, weil ich der Meinung bin, dass die Verbesserungs- und Coachingkata NICHT erfolgreich ist, wenn man nur diese 5 Fragen stellt. Zumal ich davon überzeugt bin, dass Verbesserungsarbeit ohne die Formulierung von Zielen sinnlos ist.
Aus den zahlreichen Erfahrungen, die ich in den vielen Jahren meines beruflichen Wirkens machen durfte, entstand vor rund 12 Jahren die LeanSimulation. Gemeinsam mit meinen Kolleginnen und Kollegen ist es uns wichtig, dass Menschen die Vernetzung und Komplexität von Geschäftsprozessen erleben sowie die Auswirkung von Strukturen und Abläufen auf die eigenen Leistungsmöglichkeiten und die Zusammenarbeit mit anderen erkennen können.
Und wer mich einmal treffen möchte, sollte mir einfach ein Mail schreiben oder das LeanEvent LeanAroundTheClock (auch so ein Herzensthema von mir ;-)) besuchen, anzutreffen bin ich dort im März eines jeden Jahres.
Ich habe zwar noch kein Buch geschrieben, aber vor einiger Zeit das, was ich so erlebt habe zusammen mit Kolleg*innen in 52 Episoden niedergeschrieben. Wer also mag, kann dies hier unter dem Titel #LeanTransformation - eine (nicht ganz) fiktive Geschichte eines mittelständischen Unternehmens nachlesen.
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LeanStammtisch Mannheim
Lean Management – persönlich, offen und von Angesicht zu Angesicht
Artikel im LeanMarketPlace
Verbesserungs-KATA
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Mit Wertstromdesign der Verschwendung auf der Spur
Unbestritten ist das Lieblingsfeld der deutschen Ingenieurskunst die detaillierte Optimierung von einzelnen Produktionsprozessen hinsichtlich Qualität, Zuverlässigkeit und Ausstoß.
Lean, Kaizen, KVP & Co.
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Aus Fehlern lernen
Methoden büffeln und frei interpretiert anwenden, kann jeder – Geschäftsprozessorganisation benötigt mehr als nur methodisches Handwerkszeug(s).
Wer folgt Ralf Volkmer?
76 Nutzer folgen Ralf Volkmer.
Lars Ebert
Ich bin Lars Ebert und ich entwickle individuelle Webseiten und Web-Anwendungen. Ich bin der Lead-Developer der LeanBase.
Learning Factory
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Angela Fuhr
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Thomas Michl
Über zehn Jahre war ich in der öffentlichen Verwaltung, u.a. als Kulturamtsleiter, als Fachbeauftragter für Bürgerschaftliches Engagement tätig. Mitte 2018 habe ich mich entschieden, andere auf ihrer Reise durch die agile Welt zu begleiten und unterstützen. Seither arbeite ich als Agile Coach, Veränderungsbegleiter und Organisationsscout für ein Beratungsunternehmen. Als überzeugter Agilist,...
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Thomas Zabrodsky
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Wolfgang GLIEBE
NEUE.WEGE.GESTALTEN. Wolfgang GLIEBE ist Geschäftsführer und Executive Consultant der msi Managementsystems International AG | Institut für Organisationsentwicklung & Transformation in Vaduz / Liechtenstein. Er & sein Team aus erfahrenen Consultants, Coaches & Trainern begleiten und beraten ganzheitlich. Wir befähigen Organisationen Erkennen bestehender Strukturen &...
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Detlef Kirschner
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Sebastian Allegretti
Sebastian Allegretti ist Trainer, Berater und Lehrbeauftragter für Lean Management, Organisationsmanagement und Digitale Transformation. Er ist Dipl.-Wirt.-Ingenieur, hat einen Master in Business Administration (MBA) mit Weiterbildungen im Bereich Psychologie und Change Management.
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Dominik Vollmer
Als Lean Management-Berater, Six Sigma Master Black Belt und Trainer habe ich mehr als 80 Projekte durchgeführt und mehr als 500 Mitarbeiter und Führungskräfte in Konzepten wie Lean, Six Sigma und Change Management trainiert und in der begleitenden Projektanwendung gecoacht.