Mit Wertschöpfungsmanagement den Unternehmenswert steigern

1.2 Umsetzung bei Screening und Sondierung

Bei der Auswahl geeigneter Zielunternehmen (Targets) ist ein besonderes Augenmerk auf den Reifegrad der operationellen Prozesse zu richten. Benchmarks und „Vor-Ort-Begehungen“ mit Experten liefern hier eine erste Indikation zur „Operational Excellence“ des betrachteten Targets. Dies ist insbesondere sehr bedeutsam, da bei niedrigem Reifegrad mit einem strukturierten und konsequenten Wertschöpfungsmanagement-Programm in der PMI-Phase rasch enorme Verbesserungen erzielt werden können und somit der Return on Sales gesteigert wird.

Bereits beim Screening werden die Auffassungen der betreffenden Kandidaten hinsichtlich des grundlegenden Lean-Managementverständnisses ermittelt. Sollten die relevanten Werte eher schwach sein, dann ist in der Folgeüberlegung zu evaluieren, welche Durchsetzungspotenziale es für ein Wertschöpfungsmanagementsystem gibt.

Die Sondierung, sei es durch das oberste Management oder mithilfe eines Fachteams, muss die Wertströme beurteilen, um einen ersten Eindruck über die Potenziale zur Wertsteigerung zu gewinnen. Daraus ist ein konkreter Fragenkatalog über die offenen und kritischen Themen zu entwickeln, der der Due Diligence zugrunde zu legen ist.

1.3 Evaluierung der Wertschöpfungsprozesse während der Due Diligence

Voraussetzung für den Einsatz einer Wertstromanalyse ist, dass eine Operational Due Diligence vereinbart wurde und durchsetzbar ist. Wegen der hohen Bedeutung der Wertflüsse in Fertigung und Verwaltung müssen die Schritte, Inhalte, Ansprechpartner und (nach Möglichkeit) die auszuhändigenden Dokumente, etwa Flussdiagramme, Datendokumentationen und Bewertungen, vereinbart werden.

Des Weiteren sollte die Wertstrombewertung im Zuge des Management Audits abgehandelt werden. Dies ist rechtzeitig einzufordern, damit sich der Verkäufer darauf einstellen und nach Möglichkeit den direkten Kontakt mit den zuständigen Fachleuten seines Unternehmens herstellen kann. Die Erfahrung zeigt, dass das Gespräch von Fachmann zu Fachmann (oder Fachfrau) tiefe Einblicke eröffnet, nicht nur auf der Ebene von Data et Facta, sondern besonders auch in der kulturellen Frage. Es ist bedeutsam, ob und wie Wertschöpfungsmanagement gelebt wird und wie die ganze Belegschaft davon durchdrungen ist. Dies führt auch zu einer Einschätzung, wie später die Verbesserungsmaßnahmen implementiert und operativ gehandhabt werden können.

Im Rahmen der Operational Due Diligence werden mit einer strukturierten Prozessanalyse wie Wertstromanalyse oder Makigami die Kernprozesse im Unternehmen untersucht. Im ersten Schritt sind die relevanten Kernprozesse wie beispielsweise Entwicklungs-, Beschaffungs-, Fertigungs- und Logistikprozesse zu identifizieren. Im Vorfeld sollten auch betriebliche Daten wie produktspezifische ABC-XYZ-Analysen, Auftragsmengen, Auftragsdurchlaufzeiten, Liefertreue et cetera gesammelt werden. Für die eigentlichen Analysen sind nicht die Daten in IT-Systemen, sondern die realen Daten vor Ort relevant. Werksbesichtigungen sind hier ein elementarer Bestandteil der Due Diligence.⁷⁾

Wenn aufgrund der Vertragslage keine Due Diligence und kein Kontakt zum Target möglich ist, dann sollte auf Verfahren der „Outside-in-Analyse“ und der Simulationen zurückgegriffen werden. Man kann durch Befragung bei Kunden, Lieferanten und eingebundenen Dienstleistern ein gutes „Außenbild“ zumindest über die gelebten „Wertschöpfungsphilosophien“ des Targets bekommen. Weiteres ist durch systematische Datenrecherche (Internet) zu bekommen. Auch Verbände, in denen das Target organisiert ist, sowie Teilnahmen an Fachsymposien sind aussagefähig. Auch kann versucht werden, ehemalige Mitarbeiter anzusprechen. Aber Vorsicht: Für diese Schritte sind die eigenen internen (ggf. externen) Anwälte einzubinden, um Risiken aus Industriespionage und Verletzung des Datenschutzes vorzubeugen.

1.4 Umsetzung in der Post Merger Integration-Phase

Der physische Zugang zu den Mitarbeitern und Anlagen in Fertigung und Verwaltung, der mit dem Day One erstmals offiziell gegeben ist, muss – wegen seines Umfangs und der Vielfalt der anzusprechenden Parteien – generalstabsmäßig bereits Wochen vor dem Day One geplant werden. Hierbei ist äußerst systematisch vorzugehen, (a) in Analyse der Organisation, etwa: welche Business Units, welche Fertigungen, welche administrativen Einheiten und welche Standorte sind abzuarbeiten, (b) der Ansprache von Mitgliedern des Managements und der Fachabteilungen, um die abzuarbeitenden organisatorischen Einheiten und die einzubindenden Führungskräfte zu lokalisieren, zu priorisieren und zu gewichten, (c) in der Organisation und Durchführung von Workshops zur Konsolidierung und Auswertung der Ergebnisse sowie (d) Entwicklung eines Umsetzungsplans, der sich in das übergeordnete Maßnahmenprogramm einfügen muss.

Die Ergebnisse der Wertstromanalyse sind ein wesentlicher Bestandteil der Planung, um die verbesserungsbedürftigen Prozesse und die dazugehörigen Fachabteilungen zu berücksichtigen sowie die wesentlichen Fortschrittskennzahlen zu definieren. Neben den klassischen Performance-KPIs (z.B. Produktivität, Qualität, Liefertreue) sind auch anspruchsvolle KCIs (KeyChange Indicators) zu definieren. KCIs stellen anspruchsvolle Durchbruchsziele dar, werden mit den Executives vereinbart und dienen als Messgröße und Indikator für deren Transformationswillen. Die Matrix wird durch einen taktischen Implementierungsplan (TIP) ergänzt und dient dem monatlichen Projektmonitoring und der strukturierten Problemanalyse. Die Berichterstattung erfolgt anhand einfacher, definierter Kriterien. Das monatliche Monitoring ist für die Executive-Ebene verpflichtend einzurichten.

2.2 Das ganzheitliche Wertschöpfungsmanagement für Nachhaltigkeit

Neben der strategischen Planung ist ein ganzheitliches Wertschöpfungsmanagementsystem (siehe Toyota Produktionssystem¹⁰⁾) von entscheidender Bedeutung für die Zielerreichung und den nachhaltigen Erfolg der Transformation. Das Managementsystem beschreibt strukturelle, prozessuale, personelle und methodische Prinzipien und Standards. Die Elemente des Systems gewährleisten eine einheitliche Vorgehensweise (z.B. Fluss, Pull, PDCA/KVP, Agilität, SFM) bei der Transformation der bestehenden Wertstromprozesse in Richtung „Operational Excellence“. Dieses System sollte mit Unterstützung von Experten gestaltet werden und die Marktanforderungen des Unternehmens (z.B. Anlagen-, Prozess-, Konsumgüterindustrie) berücksichtigen. Das System ist als verbindlicher Standard in der Organisation durch das Management zu implementieren, wobei sich ein kleines Expertenteam im Sinne eines „Dienstleisters“ als hilfreich erwiesen hat. In einer frühen Phase sind die Arbeitnehmervertreter einzubeziehen, um die Transformation zu unterstützen.

3. Bewährte Maßnahmen in der Umsetzung

3.1. Das „Executive Excellence Event”

Die Erfahrung zeigt, dass die Bereitschaft zum Wandel unmittelbar nach dem Closing am größten ist. Sie nimmt dann schnell ab, besonders wenn nicht sofort richtungsweisende Signale ausgesendet und entsprechende Veranstaltungen angesetzt werden. Als besonders Erfolg versprechendes Instrument hat sich ein mehrtägiger Workshop der obersten Führungsebene unmittelbar nach dem Closing erwiesen. Die entscheidende und zentrale Veranstaltung im ersten Monat nach dem Closing ist dazu das „Executive Excellence Event“. Daran nehmen im ersten Monat nach dem Closing alle obersten Führungskräfte des akquirierten Unternehmens persönlich teil. Die persönliche Teilnahme ist verpflichtend. Die Teilnehmer führen beispielsweise unter Anleitung der Senior Executives und Wertschöpfungsexperten des kaufenden Unternehmens eine Wertstromanalyse durch, um die Wertschöpfung „sehen zu lernen“, die enormen Verbesserungspotenziale zu erkennen und einfache Umsetzungsmaßnahmen zu identifizieren. Hierbei erfolgt ein erstes Screening der Führungskräfte, um deren Eignung für den künftigen Transformationsprozess festzustellen.

3.2 Executive Präsenz während der Transformation

Die operative Umsetzung erfolgt vor Ort in den Fertigungen und Verwaltungen. Aufbauend auf den Wertstromplänen des zentralen Teams sind die Wertströme auf den nächstniedrigeren Ebenen (z.B. Produktsegmente, Standorte) zu analysieren und zu optimieren. Deshalb müssen die jeweils betroffenen beziehungsweise verantwortlichen Mitglieder des Executive Teams und die Wertschöpfungsexperten an den Standorten präsent sein und mit den örtlich Verantwortlichen die Untersuchungen und Maßnahmen aktiv unterstützen. Wichtig ist, dass die Executive-Ebene persönlich an ausgewählten Transformations- beziehungsweise Kaizen-Workshops teilnimmt und bei Ergebnisabweichungen persönlich in der Verantwortung bleibt.

3.3. Hauptfehlerquellen vorbeugen

Drei immer wieder anzutreffenden Fehlern gilt es vorzubeugen: (1) Der Gesamtwert des Projektes resultiert nicht allein aus den Synergien, sondern aus ihrer Summe, in die auch die Geschäftswerte der beiden betreffenden zusammenzuführenden Geschäftseinheiten der M&A-Partnerunternehmen einfließen. Aus einer einseitigen Konzentration auf die Synergiewerte wird häufig die Stand-alone-Wertstabilität der beiden Fusionspartner übersehen. Die daraus resultierende und zu fordernde Gesamtsicht impliziert auch eine umfassende Wertstrombetrachtung, nämlich beider Unternehmensteile im Verbund. (2) Die Verbesserungspotenziale werden in vielen Fällen zuerst im externen Bereich gesucht, gerne beim Einkauf, weil es andere trifft und kaum Restrukturierungskosten anfallen. Tatsache ist aber, dass mit dem durchgängigen Konzept der Wertstromanalyse (die ja neben den Kernprozessen von FuE und Fertigung auch Verwaltung, Vertrieb und den Post-Selling-Bereich abdecken soll) Erkenntniss über die Verfahren und Ableitung enormer Verbesserungspotenziale in den Kerntätigkeiten gewonnen werden. Diese möglichst frühen Lerneffekte können für nachlaufende Aktivitäten in Produktsegmenten und Standorten genutzt werden. An die Stelle erster Aktivitäten an der Peripherie und bei Zulieferern gehört also eine Priorisierung „von innen nach außen“, etwa nach dem Bild einer Zwiebel. (3) Die Verantwortung für Analyse, Umsetzung und Controlling wird gerne auf die nächste Ebene delegiert, weil das Tagesgeschäft Vorrang hat und M&A immer eine Doppelbelastung (aus dem Geschäft und aus dem M&A-Projekt) impliziert. Dies ist nicht erlaubt: Die Verantwortung und die physische Beteiligung an den entscheidenden Workshops müssen in der Hand der ersten Executive-Ebene bleiben. Weiteres dazu bereits im Abschnitt „Executive Präsenz während der Transformation“.