Ökologisch nachhaltig mit dem Lean & Green-Konzept

Ökologisch nachhaltig mit dem Lean & Green-Konzept

Im Interview mit Daniel Reichert, Leiter des Bereichs Lean & Green bei der T&O Unternehmensberatung, spricht Daniela nicht nur über das T&O-Konzept Lean & Green, sondern auch ganz grundsätzlich über Nachhaltigkeit in Unternehmen und was dabei beachtet werden sollte.

#LeanGreen #GreenIndustry
31. Juli 2023 um 04:30 Uhr in LeanGreen & Green Industry von Daniela Röcker


Daniela: Daniel, das Konzept von Lean & Green begleitet Dich jetzt ja schon eine Weile in Deinem Leben, wie siehst du die Entwicklung der letzten Jahre?

Daniel: Tatsächlich haben wir schon sehr früh damit angefangen das Thema aufzugreifen und zu entwickeln. Aufbauend auf Vorgängerinitiativen wurde Lean & Green 2010 gegründet. Als wir damals das Thema aufgegriffen haben, also die Synergien zwischen Lean-Management und ökologischer Nachhaltigkeit zu nutzen, dachten wir, das ist DAS „Boom-Thema“ der nächsten Jahre. Und tatsächlich war die Nachfrage erst auch steigend. Allerdings nur bis ca. 2014-2015. Danach leider wieder rückläufig. Rückblickend denke ich aus zweierlei Gründen: Erstens, bis ca. 2014 hatten wir in Europa fast überall steigende Energiepreise und damals war die Erwartung, dass der Trend auch weiterhin bestehen bleibt. Das war aber nicht der Fall. Ab ca. 2014 sind die Energiepreise wieder gesunken und somit auch der Handlungsdruck bei vielen Unternehmen. Zweitens glaube ich, dass andere Themen mehr in den Managementfokus kamen. Ab ca. 2014 kam insbesondere das Thema Industrie 4.0 auf die Agenda von Unternehmen. Die Angst, den Anschluss bei der Digitalisierung zu verpassen, hat dazu geführt, dass sehr viele Unternehmen viel Ressourcen und Aufwand in neue Digitalisierungsstrategien gesteckt haben – leider oftmals wenig gut synchronisiert mit bestehenden Lean-Systemen. Das Thema ökologische Nachhaltigkeit ist dadurch in der Priorität nach hinten gerutscht, bzw. waren Unternehmen weniger bereit Geld dafür auszugeben. Bei Beratungs-Angeboten mit Digitalisierung im Titel war die Erfolgsquote deutlich höher.

Daniela: Vielleicht an dieser Stelle noch kurz eine Begriffsklärung – die Wortkombination aus Lean & Green beschreibt Euer Beratungskonzept. „Green“ wird nicht nur in Bezug auf Lean verwendet, sondern gilt ganz generell als Synonym für „ökologisch“ und „nachhaltig“ auch in anderen Bereichen wie z.B. Green Industry, Green Tech, Green IT, Bluegreen infrastructure, etc. Aus diesem Grund nutzt auch die Leanbase die Kombination LeanGreen – jedoch zusammengeschrieben. Wie hat sich dann das Thema deiner Meinung nach weiterentwickelt?

Daniel: Langsam über die Jahre hat sich das verändert, da sich auch das öffentliche Bewusstsein verändert hat – aber leider nur sehr langsam. 2015 war die Klimakonferenz in Paris. Bis sich das in den Unternehmensalltag durchgeschlagen hat, hat es noch eine ganze Weile gedauert. Sicherlich haben auch „Fridays for Future“ und der ein oder andere Hitzesommer dazu beigetragen, dass Unternehmen sensibler wurden. Richtig ab geht die Lutzi aber erst seitdem klar ist, dass der Gesetzgeber hier nicht untätig bleibt und das ganze Thema nicht mehr nur ein „nice to have“ ist, sondern sich zu einem „must do“ entwickelt. Das gilt ganz besonders in Europe, das beim Thema ökologische Nachhaltigkeit aktuell eine Führungsrolle einnehmen will. Man mag über die ohne Zweifel aufwändige und teilweise fragwürdige Bürokratie schimpfen – fest steht aber, dass sich erst seitdem die breite Masse an Unternehmen intensiver mit dem Thema beschäftigt.

Daniela: Das nehme ich ebenso wahr, ich erinnere mich noch gut daran, dass 2011, als es eine Novelle der damaligen CSR-Richtlinie* gab, die in deutsches Recht überführt werden sollte, es von den Unternehmen nur ein müdes Lächeln gab. Der Dreiklang der Nachhaltigkeit wurde von berichtspflichtigen Konzernen auf soziales Engagement reduziert und war ein Nischenthema, welches nur die Wirtschaftspioniere der nachhaltigen Szene ernsthaft und authentisch praktizierten. Mit steigendem Druck aus Brüssel und mit dem veränderten Rating der Versicherungs- und Bankenbranche, ändert sich dies nun langsam, aber sicher. Was heißt diese Veränderung Deiner Ansicht nach konkret für die Planung von Unternehmen?

Daniel: Für Unternehmen bedeutet das, dass es „plötzlich“ auf die Tagesordnung und die strategische Planung kommt. Bisher war es leicht, sich allgemeine Ziel bis 2050 zu geben – nun wird aber erwartet, dass bis 2030 signifikante Veränderungen realisiert sind und oft schon 2025 konkrete Pläne vorliegen müssen, wie dies zu erreichen ist. Nachhaltigkeit rutscht plötzlich von der „Sankt-Nimmerleinsplanung“ in die „MiFri“ – also die Mittelfristplanung von Unternehmen. Aktuell führt das dazu, dass sich zwar viel bewegt, aber auch noch viel Unsicherheit besteht, wie man sich richtig aufstellt und die notwendige Transformation auch stemmen kann.  

Daniela: Und wie kommt da jetzt Lean-Management ins Spiel? Welche Rolle würdest du da sehen und was sind die Synergien von denen du gesprochen hast?

Daniel: Also zum einen gibt es einen offensichtlichen Zusammenhang, der aktuell auch von den meisten Autoren und Beratern hervorgehoben wird – Das Thema Ressourceneffizienz. Ein Kern von Lean ist es, Werte ohne Verschwendung zu schaffen. Heißt Prozesse möglichst effizient zu gestalten. Wenn ein Prozess effizienter wird, dann sind in der Regel auch weniger Ressourcen notwendig, um den gleichen Output zu generieren. Weniger Ressourcen heißt dadurch auch weniger Material und Energie und damit auch weniger negative Umweltauswirkungen. Ein leaner Prozess ist somit auch greener Prozess. Das stimmt auch und ist ein Punkt, der in vielen Unternehmen noch deutlich mehr vorangetrieben werden kann. Aber es ist auch eine sehr verkürzte Sichtweise auf Lean und somit auch auf Lean & Green. Wenn Unternehmen behaupten „macht einfach Lean dann wird es auch Green“, dann ist das im Prinzip „alter Wein in neuen Schläuchen“ und fast schon „Green-Washing“. Einfaches Beispiel: Wenn ein effizienter Prozess dazu führt, dass mehr Produkte verkauft werden, dann ist zwar der Kunde und das Unternehmen glücklich – der Umwelt ist in Summe aber nicht geholfen. Es reicht also nicht „einfach nur“ Verschwendung in Prozessen zu reduzieren.

Daniela: Das würde ich genauso unterstreichen, denn dieses Beispiel beschreibt den sogenannten „Rebound-Effekt“, den Maja Göpel*, seit Langem kritisiert. Die direkten Emissionen (Scope 1), die ein Unternehmen einspart, werden an anderer Stelle – wie z.B. beim Kunden (Scope 3, nachgelagerte Emissionen) wieder emittiert und so ist der Umwelt nicht geholfen, sondern lediglich der Gewinn maximiert. Zum Thema „alter Wein in neuen Schläuchen“: 2010 initiierte das BMAS in Kooperation mit der Bertelsmann-Stiftung das Projekt „CSR in Deutschland“, in dem ich für einen der Projektteilnehmenden tätig war. Bereits damals gab es dort produzierende Unternehmen, denen glasklar war, dass das, was sie Ressourceneffizienz nannten, etwas mit ökologischer Nachhaltigkeit zu tun hatte. Ihre Lesart war, dass sie sich damit nach außen verantwortungsvoll zeigen konnten. Was ist deiner Meinung nach ein weiter gefasster Begriff von Lean & Green – über die Ressourceneffizienz hinaus?

Daniel: Ich glaube neben dem Thema Ressourceneffizienz ist ganz entscheidend, dass Lean Management erst wirklich wirksam wird, wenn es als System verstanden wird. Und dazu gehören mehrere Bausteine. Wie auch immer man das Kind nennt und welches Modell man heranzieht, in allen mir bekannten „Lean-Schulen“ ist der Fokus auf Prozesse ein ganz entscheidender Baustein – auch bei Liker ist das so. Denken in horizontalen Prozessen und verstehen welche Stellhebel in den Prozessen existieren und welche Auswirkungen diese schnittstellenübergreifend haben (im Leansprech vielleicht auch „Wertstrom“ genannt). Und das ist auch schon direkt einer der wichtigsten Elemente, wie Lean-Management helfen kann die Green Transformation in Unternehmen voranzutreiben. Vielen Unternehmen ist es aktuell unklar, wie sie die ökologische Nachhaltigkeit weiter vorantreiben können – zwar sind viele technische Maßnahmen augenscheinlich und teilweise schon umgesetzt. Wie z.B. PV auf das Dach, Bezug von Ökostrom, Brunnenkühlung etc. Für die wirkliche Transformation bedarf es aber wesentlich mehr Lösungen, die auch nicht mehr nur allein von Stabstellen wie Umweltmanager, Energiemanager oder Sustainability Manager vorangetrieben werden können. In Zukunft wird es viel mehr darum gehen, welche Produkte wir entwickeln, wo wir einkaufen, wie wir produzieren können und natürlich auch welche Produkte/ Services wir anbieten und verkaufen. Das heißt, viel mehr Abteilungen müssen beim Thema Nachhaltigkeit involviert werden und ihren Beitrag leisten. Dazu müssen sie aber wiederum wissen, welche Stellhebel sie haben, wobei wir wieder bei dem Prozessverständnis sind.

Daniela: Richtig und an dieser Stelle würde ich auch gerne kurz das Silo-Denken und -Handeln thematisieren, d.h. es braucht eine bereichsübergreifende Kommunikation, um wirksame Veränderungen zu realisieren. Kannst du vielleicht konkrete Beispiele nennen, die Euren Ansatz verdeutlichen?

Daniel: Um es konkreter zu machen: Wir unterstützen gerade viele Unternehmen bei der Erstellung ihrer Carbon-Footprints, aber nicht nur, um dann einen Zahlenwert zuhaben, der hilft einen schicken Bericht zu erstellen, sondern um darauf aufbauend mit den Fachbereichen zu überlegen, welche Stellhebel sie auf welche Emissionsquellen haben. Dazu müssen wir wieder in die Prozesse schauen und analysieren diese, wie wir es über viele Jahre Lean-Management geübt haben. Ziel ist es, darauf aufbauend bereichspezifische Kennzahlen & Ziele zu generieren und das Green Thema so in die bestehenden Regelprozesse zu integrieren. Ganz nebenbei purzeln dabei auch klassische „Lean-Potenziale“ raus, die helfen Kosten und Durchlaufzeiten zu reduzieren – das hilft wiederum, die Investitionen für die notwendige Green-Transformation zu senken.

Daniela: Du hast noch von anderen Bausteinen / Prinzipien gesprochen, die relevant für Lean und Nachhaltigkeit sind. Was sind wesentliche Synergien, die du siehst?

Daniel: Wie gesagt gibt es hier unterschiedliche Modelle, die man heranziehen kann – ihr habt ja auch systemisch das Liker-Modell der 14 Prinzipien auf das Thema Nachhaltigkeit angewendet.

In unserer Projekterfahrung sind neben dem Prozessfokus aktuell vor allem noch drei Elemente für Unternehmen besonders relevant, um eine Lean & Green Integration, wie wir sie verstehen, voranzutreiben:

  1. Ein ganz entscheidender Baustein eines funktionierenden LeanSystems ist es, fokussieren und priorisieren zu können – also nicht nur dort zu optimieren, wo wir es können, sondern vor allem dort wo wir es müssen, um unsere Ziele zu erreichen. Das gilt grundsätzlich in Unternehmen aber zunehmend eben auch für das Thema Nachhaltigkeit. Zukünftig wird das Thema mehr Aufmerksamkeit erfahren und dadurch auch mehr Kapazitäten binden. Umso wichtiger ist es, einen guten Priorisierungs- und Zielableitungsprozess zu haben.

  2. Neben dem Definieren von Zielen, ist es aktuell auch eine Herausforderung für Unternehmen auf Nachhaltigkeit steuern zu können – sprich über Soll-Ist Abgleiche die Zielerreichung sicherzustellen. Hier haben wir gleich zwei zentrale Lean-Aspekte die als „Enabler“ dienen können: einmal die Erfahrungen, die mit der Implementierung von Shopfloormanagement-Systemen gesammelt wurden und zum anderen die zahlreichen Methoden, die helfen Probleme und Ursachen zu identifizieren und zu lösen. Wenn es gelingt, diese auch auf Nachhaltigkeitsthemen anzuwenden, dann können wir abweichungsorientiert auf Green-Kennzahlen steuern und haben zudem einen Methodenbaukasten, der hilft, bei Abweichung gegenzusteuern.
     
  3. der dritte und wahrscheinlich wesentlichste Punkt ist, dass Lean Management grundsätzlich zum Ziel hat, dass Verantwortung möglichst tief in der Hierarchie verankert ist und dadurch Aufgabe aller wird. Dies ist auch ein wunderbares Zielbild für das Thema Nachhaltigkeit. Je mehr es gelingt das Wirken des Einzelnen auch in Bezug zur Nachhaltigkeitsstrategie herauszustellen, desto größer wird die Begeisterung und Beteiligung der Mitarbeiter, selbst Mitgestalter der Transformation zu sein. Voraussetzung ist natürlich die Befähigung über alle Ebenen hinweg – sowohl für Lean als auch für Green Themen. Einen ganz besonderen Reiz hat es daher, auch Qualifizierungsprogramme aufeinander abzustimmen und Lean & Green integriert zu schulen. Das macht nicht nur Synergien transparent, sondern kann auch nochmal ganz anderes für Veränderungen motivieren. 

Daniela: Danke Dir, Daniel. Diese 3 Punkte unterstreiche ich zu 100% und würde gerne noch etwas genauer auf den 3. Punkt eingehen. Meiner Erfahrung nach, ich komme aus dem CSR-Kontext, ist seit mehr als 10 Jahren klar, dass Stabsstellen oder CSR-Abteilungen nur sehr bedingt zu einer ganzheitlichen nachhaltigen Transformation beitragen. Dennoch gibt es sie immer noch, u.a. weil Unternehmen nur wenig in organisationale Veränderungen auf Prozessebene hineingehen wollen und gleichzeitig zu wenig in die Weiterbildung der Mitarbeiter:innen investieren, um ernsthafte bottom-up Entwicklungen zu fördern. Wie siehst Du das und könnten Community-Plattformen, wie z.B. die leanbase, hier eine niedrigschwellige Vermittlungsposition einnehmen? Welches Angebot würdest Du Dir hier für Unternehmen wünschen?

Daniel: Ja bei dem Thema Stabstellen sprichst du ein wichtiges und heiß diskutiertes Thema an. Und das gilt für Lean wie für Green. Ideal wäre ja, wenn es in beiden Bereichen nicht mehr die Experten geben muss, die die Organisation „antreiben“ und die „Coachen“ können, sondern die Organisation und Kultur so aufgestellt ist, dass Kaizen und Nachhaltigkeit von jedem gelebt und getrieben wird – die Stabstellen sich also überflüssig gemacht haben. Bis jetzt habe ich noch kein Unternehmen gesehen, das dort angekommen ist – obwohl es durchaus Vorzeigebeispiele gibt, die schon sehr weit sind. Aber bei der breiten Masse ist es leider immer noch so wie du sagst, dass die Verantwortung bei Stabstellen „geparkt“ wird und so eine Transformation nur schleppend vorankommt. Das gilt für Lean vielleicht etwas weniger - aber beim Thema Nachhaltigkeit noch ganz stark. Dazu muss man sagen, dass momentan auch extrem viele externe Anforderungen auf die Umwelt- und Nachhaltigkeitsabteilungen einprasseln (gesetzliche Vorgaben, Kundenforderungen, gesellschaftliche Initiativen). Viel Arbeitszeit von Nachhaltigkeitsverantwortlichen geht aktuell für die Erstellung von Berichten drauf – da bleibt wenig Zeit, um wirksame Maßnahmen anzustoßen und den Change in der Organisation voranzubringen.

Aber zurück zu deiner Frage, ich denke es ist primär wichtig transparent zu machen, wer, welchen Einfluss hat, um darauf aufbauend Verantwortung zuzuweisen. Ein Mitarbeiter auf dem Shopfloor hat andere Einflussmöglichkeiten auf das Erreichen der Nachhaltigkeitsziele als z.B. der Einkauf. Aber jeder kann eben einen Beitrag leisten. Bei dem einen ist es z.B. die aktive Beteiligung am Energiemanagement (z.B. indem Anlagen bei Stillstand ausgeschaltet werden oder Einsparideen generiert werden). Bei dem anderen ist es vielleicht die Entscheidung, welcher Lieferant über welche Transportwege, welche Materialien liefert. In beiden Bereichen muss in Zukunft transparent sein, was der Einfluss auf Nachhaltigkeit ist und dementsprechend auch spezifisch Kompetenz aufgebaut werden.

Lean Systeme und -methoden können hier sehr stark helfen Transparenz herzustellen und Durchgängigkeit bei den Zielen sicherzustellen. Von Informationsplattformen wie der LeanBase erhoffe ich mir, dass es praxisnahe Hilfen und Anregungen gibt, wie dies passieren kann. Wie letztendlich Lean helfen kann, das Thema Nachhaltigkeit zu operationalisieren. Lean ist dabei nicht gleich Green – aber es kann ein wichtiger Baustein und Beschleuniger sein, da man methodisch oft das Rad nicht neu erfinden muss.

Daniela: Vielen herzlichen Dank, Daniel, für dieses Gespräch. Ich hoffe, unsere LeanGreen-Interessent:innen können daraus etwas für sich mitnehmen. Ich freue mich, dass ihr zusammen mit der leanbase auch bei der LeanGreen im Oktober unser gemeinsames Thema voranbringt!

 

 

*CSR – Abkürzung für Corporate Social Responsibility, zu Deutsch: Verantwortung von Unternehmen für Ihre Auswirkungen auf Ökonomie, Ökologie und Soziales/Gesellschaft

*Maja Göpel – Transformationsforscherin und Nachhaltigkeitsexpertin, Mitgründerin #ScientistsForFuture, Professur an der Leuphana Universität Lüneburg; Publikationen: u.a. „Unsere Welt neu denken“ (2020), „Wir können auch anders“ (2022)



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