Die Herausforderungen und Missverständnisse von Lean Management: Eine kritische Betrachtung nach über dreißig Jahren
In den über 30 Jahren seit der Einführung von Lean Management würde ich behaupten, dass die Idee, das klassische Management durch Lean Management zu ersetzen, einer der größten Misserfolge darstellt. Ein Grund hierfür ist sicherlich – jedenfalls wird Mari Furukawa-Caspary nicht müde, dies immer wieder zu betonen –, dass die Literatur bei der Übersetzung, oft über den Umweg über die USA, häufig verfälscht oder übermäßig akademisiert wurde, ähnlich wie beim Spiel "Stille Post".
Ein weiterer Grund liegt im massiven Desinteresse des Top-Managements, grundlegende Veränderungen voranzutreiben. Nicht zuletzt trägt die Beratungsbranche, in der ich selbst seit über 30 Jahren tätig bin, zu diesem Scheitern bei, indem sie dem Wunsch der Auftraggeber nach schnellen Kosteneinsparungen nachkommt und sinnfreie Empfehlungen zur Anwendung beliebiger Methoden ausspricht.
Spätestens seit der Ersterscheinung des Buches „Die zweite Revolution in der Automobilindustrie“ sollte bekannt sein, dass Lean (Produktion) die Vorteile der handwerklichen und der Massenfertigung kombiniert. Mittlerweile sollte ebenfalls allen bekannt sein, dass die bloße Anwendung von Methoden auf bestehende Systeme mehr Schmerzen bereitet und häufig Widerstände bei den Beteiligten erzeugt. Es geht also um eine Transformation – ein großes Wort, das nichts Geringeres als einen grundlegenden Wandel bedeutet.
Bereits James P. Womack, Daniel T. Jones und Daniel Roos, die über fünf Jahre hinweg die Unterschiede zwischen Massen- und schlanker Produktion erforscht haben, kommen in dem oben genannten Buch zu dem Ergebnis und schreiben bereits auf Seite 20:
„Zum einen ändert die schlanke Produktion die Arbeitsweise der Leute, aber nicht immer auf die Art, wie wir denken. Die meisten Leute […] sehen höhere Anforderungen auf sich zukommen, in dem Maße, in dem sich schlanke Produktion weiter ausbreitet. […] Ein Hauptziel der schlanken Produktion besteht darin, Verantwortung in der Hierarchie weit nach unten zu verlagern.“
Ich vermute zweierlei: Entweder hat das oben Genannte niemand wirklich gelesen und verstanden, oder es war den „Mächtigen“ sofort klar, dass sie an Einfluss verlieren würden, wenn sie Verantwortung in der Hierarchie weit nach unten verlagern. Wahrscheinlicher ist jedoch, dass sich das Management, wenn es sich für Lean entschieden hat, einem mechanistischen Lean zugewandt hat. Jeffrey K. Liker beschreibt dies schon sehr früh in seiner überarbeitete Ausgabe von „Der Toyota Weg“ wie folgt:
| Mechanistisches Lean | Organisches Lean |
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Prozesse:
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Prozesse:
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Ergebnisse:
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Ergebnisse:
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Ich würde mich gerne mit Euch dazu austauschen - wer mag schreibt mir einfach eine E-Mail und wir vereinbaren einen Termin für einen Call, oder kommentiert einfach diesen Artikel.
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In welcher Lean-Welt leben Sie eigentlich?
Zu Beginn dieses Beitrages möchte ich aus dem „Vorwort“ eines Buches, welches mir unlängst (wieder) in die Hände gefallen ist, zitieren.
Kommentare
> kurzfristiges Denken - Kosten/Profit
> Inkonsequenz - "wir machen hier ein bisschen und da ein bisschen" Lean
> "Lean Overkill" - wir machen alle, sofort und gleichzeitig (aber nichts richtig, und Effekte hemmen sich gegenseitig)
Die Gründe, WARUM Lean scheitert, sind auch immer dieselben:
> völliges Mißachten des 1. Lean-Prinzips: "Wert aus sicht des Kunden", als Ausgangspunkt und Ziel
> Lean wird als Sammlung von Methoden und Werkzeugen gesehen - nicht als grundlegende Management-Philosophie
Daher mag ich den Begriff nicht und versuchen ihn auch wenn es geht zu vermeiden.
Wir machen die Erfahrung, wenn wir etwas immer besser machen wollen, das koste jeder Verbesserung bis zum Optimum je näher wir dem Optimum kommen einen immer höheren Aufwand, dabei übersehen wir zu oft, dass wir das selbe Ergebnis eventuell mit deutlich weniger Aufwand erreichen können, wenn wir es anders machen.
Auf KVP sind wir durch die Fehlübersetzung von Kaizen in "Contious Improvement" gekommen, dabei heißt Kaizen frei übersetzt "Verbesserung zum Guten" und impliziert auch dass es anders gemacht werden kann, wenn es dann gut bzw. besser wird.
KVP ist gut und wichtig, aber immer wenn uns neue Möglichkeiten (technisch, digital etc.) zur Verfügung stehen, müssen Prozesse komplett neu gedacht und erfunden werden!
Das ist zwar konform mit Lean, leider aber meistens nicht mit der Lean-Denke in Unternehmen 🤔
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