Die Herausforderungen und Missverständnisse von Lean Management: Eine kritische Betrachtung nach über dreißig Jahren
In den über 30 Jahren seit der Einführung von Lean Management würde ich behaupten, dass die Idee, das klassische Management durch Lean Management zu ersetzen, einer der größten Misserfolge darstellt. Ein Grund hierfür ist sicherlich – jedenfalls wird Mari Furukawa-Caspary nicht müde, dies immer wieder zu betonen –, dass die Literatur bei der Übersetzung, oft über den Umweg über die USA, häufig verfälscht oder übermäßig akademisiert wurde, ähnlich wie beim Spiel "Stille Post".
Ein weiterer Grund liegt im massiven Desinteresse des Top-Managements, grundlegende Veränderungen voranzutreiben. Nicht zuletzt trägt die Beratungsbranche, in der ich selbst seit über 30 Jahren tätig bin, zu diesem Scheitern bei, indem sie dem Wunsch der Auftraggeber nach schnellen Kosteneinsparungen nachkommt und sinnfreie Empfehlungen zur Anwendung beliebiger Methoden ausspricht.
Spätestens seit der Ersterscheinung des Buches „Die zweite Revolution in der Automobilindustrie“ sollte bekannt sein, dass Lean (Produktion) die Vorteile der handwerklichen und der Massenfertigung kombiniert. Mittlerweile sollte ebenfalls allen bekannt sein, dass die bloße Anwendung von Methoden auf bestehende Systeme mehr Schmerzen bereitet und häufig Widerstände bei den Beteiligten erzeugt. Es geht also um eine Transformation – ein großes Wort, das nichts Geringeres als einen grundlegenden Wandel bedeutet.
Bereits James P. Womack, Daniel T. Jones und Daniel Roos, die über fünf Jahre hinweg die Unterschiede zwischen Massen- und schlanker Produktion erforscht haben, kommen in dem oben genannten Buch zu dem Ergebnis und schreiben bereits auf Seite 20:
„Zum einen ändert die schlanke Produktion die Arbeitsweise der Leute, aber nicht immer auf die Art, wie wir denken. Die meisten Leute […] sehen höhere Anforderungen auf sich zukommen, in dem Maße, in dem sich schlanke Produktion weiter ausbreitet. […] Ein Hauptziel der schlanken Produktion besteht darin, Verantwortung in der Hierarchie weit nach unten zu verlagern.“
Ich vermute zweierlei: Entweder hat das oben Genannte niemand wirklich gelesen und verstanden, oder es war den „Mächtigen“ sofort klar, dass sie an Einfluss verlieren würden, wenn sie Verantwortung in der Hierarchie weit nach unten verlagern. Wahrscheinlicher ist jedoch, dass sich das Management, wenn es sich für Lean entschieden hat, einem mechanistischen Lean zugewandt hat. Jeffrey K. Liker beschreibt dies schon sehr früh in seiner überarbeitete Ausgabe von „Der Toyota Weg“ wie folgt:
| Mechanistisches Lean | Organisches Lean |
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Prozesse:
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Prozesse:
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Ergebnisse:
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Ergebnisse:
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Ich würde mich gerne mit Euch dazu austauschen - wer mag schreibt mir einfach eine E-Mail und wir vereinbaren einen Termin für einen Call, oder kommentiert einfach diesen Artikel.
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