In welcher Lean-Welt leben Sie eigentlich?

Zu Beginn dieses Beitrages möchte ich aus dem „Vorwort“ eines Buches,  welches mir unlängst (wieder) in die Hände gefallen ist, zitieren.

„Lean Production verschmelzt alle Funktionen vom Top-Management über die Arbeiter bis zum Zulieferer zu einem integrierten Ganzen, das rasch und effizient auf Konsumentenwünsche im Markt reagieren kann. Lean Production kann auch die Produktivität verdoppeln und die Qualität verbessern, und gleichzeitig die Kosten niedrig halten. Lean Production wird Unternehmen […] herausfordern.“

Wenn Sie wissen, aus welchem Buch dieses „Vorwort“ stammt, so verraten Sie es Ihrem (möglichen) Mitleser bitte nicht. Und wenn Sie es nicht wissen und ungeduldig sind, können Sie jetzt in die untere Hälfte des Textes gehen, da ich dort das „Geheimnis“ lüfte.

Kommen wir jedoch zunächst zur Frage in der Überschrift zurück, welche sich nicht speziell an eine ganz bestimmte Gruppe von Mitarbeitenden in einer Organisation richtet, sondern eher als  allgemein zu betrachten ist. Und weil mir „allgemein“ ein wenig zu allgemein ist, versuche ich „Sie“ in drei Gruppen einzuteilen.

Da gibt es die Gruppe des Top-Managements, die Gruppe des mittleren Managements – hin und wieder auch als „Lähmschicht“ bezeichnet – und die Gruppe der operativen Einheit, also die Arbeiter.

Im Folgenden will ich (beispielhaft) versuchen, mich in diese drei Gruppen hineinzudenken. Oder vielleicht sollte ich besser sagen, meine Wahrnehmung, so wie ich diese drei unterschiedlichen Gruppen (manchmal) hinsichtlich Lean erlebe, aufzuzeigen.

Das Top-Management (Geschäftsführung, Produktionsleiter etc.)

Ich bin mir sehr sicher, dass diese Gruppe auf zahlreichen Veranstaltungen war und noch mehr Bücher gelesen hat; daher unterstelle ich dieser Gruppe die besten Absichten.
Darüber hinaus ist es dieser Gruppe im Grunde genommen egal, wie man das „Kind“ nennt, Hauptsache die Quartalszahlen stimmen. Oder wenn es langsam aber sicher zu kriseln beginnt, doch das verkündete Ziel, sagen wir „die Kosten um 15% binnen sechs Monate zu reduzieren“, dennoch unbedingt erreicht werden muss.
Wahrscheinlich  wurde unlängst in ein neues ERP-System, vielleicht auch in ein MES-System investiert. Ganz bestimmt wurden sogar (vereinzelt) Maßnahmen wie z.B. das Aufstellen von Shopfloor-Boards, 5S-Workshops angeordnet und mitgeteilt, dass die KATA ausprobiert werden soll. Wahrscheinlich wurde auch schon der eine oder andere Berater im Hause engagiert. Und ganz sicher gab es darüber hinaus die eine oder andere Benchmark-Tour.

Teamleiter, Gruppenleiter, Meister, Vorarbeiter

Die Lähmschicht – diese Bezeichnung soll nicht abwertend gemeint sein – versteht sich als Leidtragende dessen, was sich die „da oben“ ausgedacht haben.
Nehmen wir also einmal an, die „da oben“ haben entschieden, dass zur Visualisierung von Kennzahlen ein Board im Produktionsbereich aufgestellt werden soll, dann ist es selbstverständlich, dass die Lähmschicht die in einer Exceltabelle eingetragenen Kennzahlen – jeweils wöchentlich in grafischer Form ausgedruckt – an das Board pinnt.
Ob die Kennzahlen für die dritte Gruppe – also die „Arbeiter“ – relevant sind, wage ich nun mal zu bezweifeln. Und überhaupt muss die Produktion ja laufen, Standards und Verbesserungsarbeit hin oder her. Wenn es ganz dumm läuft, muss die Lähmschicht Gemeinkostenstunden für die Verbesserungsarbeit besorgen, weil die dafür notwendige Zeit nicht auf irgendwelche Aufträge geschrieben werden kann.

Arbeiter – die operative Einheit

Die operative Einheit soll natürlich nicht denken, sondern wertschöpfend arbeiten und natürlich Verbesserungsvorschläge auf ein Formular eintragen, um dieses sodann in einen Briefkasten – immerhin portofrei – einzuwerfen. Eigentlich war es das auch schon, was diese Gruppe zur Verbesserungsarbeit beizutragen hat. Es könnte natürlich auch sein, dass diese Gruppe im Rahmen von 5S-Aktionen dafür Sorge zu tragen hat, dass immer schön aufgeräumt ist.

Plakativ und Schwarz-Weiß

Ich gebe zu, dass das jetzt sehr überzogen war, also die Beschreibung der drei Gruppen. Und natürlich trifft diese Beschreibung nicht auf ihre Organisation zu, das ist klar.

Das oben aufgeführte „Vorwort“ stammt im Übrigen aus dem Buch „Die zweite Revolution in der Automobilindustrie“, erschienen Anfang der 1990er Jahre.
Wenn also Lean eine Erfolgsgeschichte sein soll, stellt sich die Frage, warum noch immer nicht – oder wenigsten nicht in weiten Teilen – der Grundgedanke in den deutschen Organisationen angekommen ist. Ganz zu schweigen davon, dass eine „Verschmelzung aller Funktionen vom Top-Management bis hin zum Arbeiter“ stattgefunden hat.
Liegt es vielleicht daran, dass auch rund 25 Jahre nach der Ersterscheinung des genannten Buches sich in unserer Managementlehre nicht wirklich etwas verändert hat, wir also noch immer in (streng) hierarchischen Denkmustern meinen, eine Organisation lenken zu können? Vielleicht liegt es ja auch daran, dass wir glauben, dass Methoden aus dem Lean-Umfeld linear anwendbar sind, wir einfach effektivitätsblind sind.

Klar, eine Anlage mit einem Investitionsvolumen von mehreren Millionen Euro muss laufen, muss aus Sicht der Betriebswirtschaftler ihr Geld verdienen. Doch um welchen Preis?

Unlängst war ich genau in einem solchen Unternehmen mit einer solchen Anlage(n). Und weil diese Anlage ja auch richtig teuer war, sollte diese natürlich auch mit einem höchstmöglichen Nutzungsgrad – nahe an 90% – gefahren werden, welcher bis auf wenige Ausnahmen erreicht wurde, 24 Stunden am Tag, 365 Tage im Jahr.

Und selbstverständlich ist die Kennzahl Nutzungsgrad auch Bestandteil des Entgeltes aller Produktionsmitarbeiter, vom Produktionsleiter über den Anlagenführer bis hin zum Instandhaltungspersonal. Ebenso selbstverständlich ist natürlich, dass die Produktionsleitung sich wöchentlich im Clinch mit der Produktionsplanung befindet, um es mal freundlich zu formulieren. Während die Produktionsplanung – trotz ERP-System – versucht, in einer Excel-Tabelle ausgedruckt mit dem Abmaßen von drei mal fünf Metern die vielen unterschiedlichen Produkte und deren Varianten unter Berücksichtigung der Kundenanforderung in Bezug auf Liefertermine zu „planen“ (was natürlich nichts mit der Fertigungssteuerung zu tun hat, welche ihrerseits des den Fertigungsplan auf das „Machbare“ anpasst), argumentiert die Produktion mit der geringen Auslastung der millionenschweren Anlage.

Der Vertrieb seinerseits beschwert sich selbstverständlich bei der Geschäftsführung, dass man, wenn man so weiter machen würde, wichtige Kunden verlieren wird und der Wettbewerber ohnehin viel besser sei. Die Geschäftsführung wiederum kann nicht verstehen, dass die Lagerkapazität in dem einen Lager mit einer Fläche (natürlich der Größe des Produktes geschuldet) von eineinhalb Fußballfeldern und im sogenannten Außenlager in 15 km Entfernung in vergleichbarer Größe wie das „ortsansässige“ Lager nicht ausreichend ist, und über die Anmietung einer weiteren Halle nachgedacht wird.

Erinnern Sie sich noch?

„Lean Production wird Unternehmen […] herausfordern“ steht im Vorwort des genannten Buches und das New York Times Magazin titelte dazu „Die Grundlagen dieses Systems sind in jeder Industrie auf der ganzen Welt anwendbar.“

Vielleicht hätten die Autoren James P. Womack, Daniel T. Jones und Daniel Roos ganz am Anfang ihres Buches schreiben sollen, dass effizient nicht gleich effektiv ist, dass Lean Production kein Selbstzweck ist und dass es um eine Veränderung der Einstellung als Ganzes geht.
Dass Lean Production kein Projekt ist, um beispielsweise eine teure Anlage mit einem hohen Nutzungsgrad zu „fahren“ mit dem Preis von riesiger Lagerfläche und einem Lagerbestand an Fertigware von mehreren Wochen, um flexibel auf Kundenwünsche reagieren zu können.

Vielleicht geht es aber auch nur darum, dass wir verstehen, dass „Prozesse nicht zu Sklaven der Methoden“ werden dürfen!