Evolutionäre Veränderung durch ständige Entwicklung im Arbeitsprozess

Veränderungsprojekte sind der Tod - In einer Studie wurde bestätigt: Bis zu 80 % aller Veränderungsprojekte werden nicht erfolgreich abgeschlossen.

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Kompetenzentwicklung oder lernende Organisation?

Das Aus- und Weiterbildung in den Unternehmen eine immer größere Rolle spielt, sehen wir an der großen Anzahl von unternehmenseignen Akademien. Dort sollen neben der unternehmensspezifischen Qualifikation und der Führungskräfteentwicklung auch Kompetenzen entwickelt werden. Vielfach soll auch der Grundstein für die lernende Organisation gelegt werden. Was nach außen auf einen hohen Stellenwert hinweist, reicht in mehrerer Hinsicht nicht aus.

• Lernen außerhalb der Arbeitsprozesse macht in den meisten Fällen wenig Sinn. Lernen findet immer in einem bestimmten Kontext statt. Hier ist das der Rahmen der Arbeitsprozesse und den damit verbundenen Regeln und Rahmenbedingungen.
• Meist werden Kompetenzen mit Qualifikationen verwechselt. Während Kompetenzen notwendig sind selbstorganisiert in unbekannten, oft chaotischen Situationen handlungsfähig zu sein, sind Qualifikationen eine Grundlage der Kompetenzen, sie sind aber keine Kompetenz. Fatal an diesem Missverständnis ist, dass man Kompetenzen mit ungeeigneter Methodik und Didaktik versucht zu entwickelt.
• Eine lernende Organisation kann aus vielerlei Gründen nicht in einer „Akademie“ entstehen. Sie muss in der Organisation wachsen und sich langsam entwickeln. Diese Entwicklung ist weit mehr, als nur lernen der einzelnen Mitarbeitenden. Sie ist eine Entwicklung, eine Veränderung aller Individuen für sich und miteinander. Die Organisation verändert ständig ihren Zustand und die Art und Weise, wie sie reagiert oder agiert.

Nachhaltiges Lernen und Entwickeln kann daher nur im Unternehmenskontext und im Arbeitsprozess stattfinden. Eine lernende Organisation ist die gemeinsame Entwicklung aller Stakeholder und deren Zusammenwirken. Durch das situative Anwenden der Informationen und dem Erleben der entstehenden Ergebnisse, ob positiv oder negativ, werden die Informationen zu Wissen und Kompetenzen können sich entwickeln. Sie werden durch die Werte verinnerlicht und Emotionen helfen, diese zu verankern. „Eine bedarfsgerechte Kompetenzmessung ist die notwendige Voraussetzung für eine gezielte Kompetenzentwicklung im Prozess der Arbeit und im Netz. Ausgangspunkt der Kompetenzmessung sind die Unternehmensstrategie und der Werterahmen, der das Handeln aller Mitarbeitenden prägt. Deshalb benötigt jedes Unternehmen ein spezifisches Kompetenzmodell.“

Lernfähigkeit statt Muda

Muda, das japanische Wort für sinnlose Tätigkeit bzw. fehlendem Nutzen sollte nicht nur in der Produktion eine entscheidende Rolle spielen, sondern auch in der individuellen Entwicklung der Mitarbeitenden und der Entwicklung hin zu einer lernenden Organisation. In den 50er Jahren wurde der Begriff bei Toyota eingeführt, um unterschiedliche Arten von „Verschwendung“ im Produktionsprozess aufzudecken:

• Materialbewegung
• Bestände
• Bewegungen
• Wartezeiten
• Verarbeitung
• Überproduktion
• Korrekturen und Fehler

Wenn wir über sinnlose Tätigkeiten im Bereich der individuellen Personalentwicklung nachdenken, stellen wir dort die gleichen Arten von Verschwendung fest. Jedoch fehlt uns hier noch der Wille, diese mit der gleichen Unnachgiebigkeit zu bekämpfen, wie in den Wertschöpfungsprozessen. Die geeigneten Maßnahmen bereitzustellen und Muda in der Aus- und Weiterbildung zu verhindern, ist eine der großen Herausforderungen der Personalabteilungen.

„Auch in der Personalentwicklung herrscht Muda. Hier fehlt noch der Wille, Verschwendung mit der gleichen Unnachgiebigkeit zu bekämpfen, wie in den Wertschöpfungsprozessen.“

Eine Grundvoraussetzung ist die Lernfähigkeit der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen. Diese muss gewährleistet sein, damit sie in der Lage sind, proaktiv und selbstorganisiert lernen zu können. „Es geht nicht nur darum, dass man die richtigen Dinge tut (lernt), sondern man muss die Dinge auch richtig tun (lernen)“. Diese langfristig angelegte Lernkonzeption beinhaltet wichtige Merkmale der Selbstreflexion, der Selbstorganisation und dem individuellen Lernen, im Kontext der Arbeitsprozesse und in Netzwerken. Durch Austausch von Informationen, Wissen und Erfahrungswissen in sozialen Kollaborationsnetzwerken. Dazu braucht es neue Routinen und Methoden, um einen hohen Nutzen für alle Stakeholder zu ermöglichen. So entstehen neue Netzwerke und Plattformen (technische als auch menschliche), Informationen aus den Prozessen werden zu Wissen, Wissen wird zu Kompetenz, Ideen werden zu Innovation.

Erfahrungskultur statt Muda

Die Mitarbeitenden in den Prozessen sind die Experten und Expertinnen für die anfallenden Aufgaben, Herausforderungen und in ihrer jeweiligen Rolle. Wer ist besser geeignet Entscheidungen zu treffen, Veränderungen und Verbesserungen durchzuführen? Eine Führungskraft in der Regel nicht, da sie sich im Detail nicht in dieser Rolle bzw. Situation auskennt und kaum entsprechenden Kompetenzen in diesem Kontext besitzt. Das soll sie auch nicht. Sie hat andere Aufgaben und benötigt auch andere Kompetenzen.

„Muda steht für jede Art von Verschwendung, wie Zeit, Material, Arbeit!“

Innovationen und Lösungen, auch neue Arten der besseren Zusammenarbeit entstehen durch „Trial and Error“, ausprobieren im Team. Diese Erfahrungen müssen geteilt und reflektiert werden. Immer wieder ist zu lesen und zu hören, dass eine gute Fehlerkultur notwendig ist. Wir haben jedoch alle gelernt, dass man keine Fehler machen darf. Wer Fehler macht, muss negative Konsequenzen fürchten. Wie kreativ Menschen sind, kann man daran sehen, wie sie versuchen „Fehler“ zu vertuschen. Wir brauchen keine Fehlerkultur. Wir brauchen eine Erfahrungskultur. Erfahrungen sammeln durch Tun und von Erfahrungen anderer lernen. Egal ob diese Erfahrungen positiv oder eher suboptimal sind. Menschen werden Fehler nur ungern zugeben, ihre Erfahrungen teilen sie viel eher. Innovationen entstehen meist durch Teamleistung. Neue Erfahrungen bzw. Erkenntnisse müssen direkt in die Produktion oder die Dienstleistungsprozesse einfließen und dort genutzt werden. Diese Erfahrungen müssen schnellstens geteilt und von allen im Unternehmen im Rahmen der Wertschöpfung genutzt werden können. Das ist eine der Grundlagen eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP).

Das Gleiche gilt natürlich auch für die Qualitätskontrolle. Auch sie sollte durch die Menschen erfolgen, welche die Qualität am besten beurteilen können und das, während des Entstehungsprozesses, nicht erst am Ende. Da der Aufwand für eine nachträgliche Korrektur weit höher ist.

Damit wird klar, dass

• die schlanke Produktion,
• die lernende Organisation,
• die individuelle Kompetenzentwicklung und
• das Wissensmanagement

die gleichen Rahmenbedingungen benötigen. Ganz gleich, ob die Leistungen innerhalb des Unternehmens, oder von externen Dienstleistern erbracht werden.

• Es gibt keine Arbeitsanweisungen oder Blaupausen mehr, wie eine Aufgabe erledigt wird oder ein Produkt hergestellt werden muss. Die Grundlage für die Erstellung von Produkten oder Dienstleistungen sind Spezifikationen, die zu erfüllen sind. Daher sind Rahmenbedingungen und Prinzipien, innerhalb derer die Zulieferer bzw. die Mitarbeitenden frei entscheiden können, eine Grundvoraussetzung für Innovation. Die Erfahrungen, die bei der Herstellung gemacht wurden, müssen mit allen internen und externen Stakeholdern ausgetauscht und deren Ergebnisse zur Verbesserung der Prozesse und der Produkte genutzt werden.
• Die Spezialisten vor Ort werden bei ihrer Arbeit von Entwicklungs- und Prozessspezialisten begleitet und unterstützt. Mit ihnen zusammen werden die für sie richtigen Methoden und Werkzeuge ausprobiert und implementiert. Um sie immer wieder infrage zu stellen und zu prüfen, ob sie noch hilfreich sind. Wenn nicht, müssen sie angepasst bzw. durch bessere Methoden ersetzt werden.

Wenn man interne und externe Spezialisten über eine Wissensplattform miteinander vernetzt, eine langfristige Geschäftsbeziehung anstrebt und die notwendigen Rahmenbedingungen für die Zusammenarbeit etabliert, werden Unternehmen von der Innovationskraft der Komponentenzulieferer und der Mitarbeitenden profitieren. Die Zulieferer haben dabei genügend Freiräume und finanzielle Möglichkeiten, Innovationen in ihrem Spezialbereich umzusetzen. Man könnte sogar so weit gehen, dass die Spezialisten der Zulieferer und des Unternehmens für spezielle Aufgaben bzw. Projekte in gemeinsamen Projektteams arbeiten. Dabei entstehen nicht nur neue Produkte und Dienstleistungen sondern unter Umständen auch neue Unternehmen. Start-ups mit neuen, innovativen Produkten und Organisationsformen, welche in vorhandenen Strukturen nicht möglich wären.

Diese neu entstehenden Unternehmen bleiben wirtschaftlich und rechtlich selbstständig. Man kann sie als „echte“ Profit Center bezeichnen, entgegen denen innerhalb der Organisation. Da diese Unternehmen völlig selbstständig agieren, können Sie auch Geschäftsbeziehungen zu anderen Branchen aufbauen. Die sich daraus ergebenden neuen Informationen, Ideen und Innovationen können dann dem eigenen Unternehmen von großem Nutzen sein.
Auch dies hatte Toyota damals schon sehr gut erkannt und für sich genutzt. Im Laufe der Zeit wurde die partnerschaftliche Zusammenarbeit mit den Zulieferern nicht nur innerhalb der Produktionsprozesse immer enger, sondern auch durch gegenseitige Beteiligungen und Austausch von Mitarbeitenden. Beide Seiten profitieren davon. Die Zulieferer sind für die Qualität, die Innovationen und die kontinuierliche Verbesserung verantwortlich und erhalten im Gegenzug eine lebenslange Beschäftigung und quasi einen Anteil am Unternehmenserfolg Toyotas.

Diese schlanke Produktion kann sich sehr schnell auf geänderte Kundenwünsche einstellen, indem man die Kunden ebenso wie die Zulieferer in die Wissensdatenbank integriert, mit ihnen Ideen austauscht und ständig deren Innovationskraft nutzt.

Schlanke, agile Unternehmen

Schlanke oder agile Unternehmen besitzen zwei Merkmale.

• Zum einen überträgt man den Mitarbeitenden und Teams so viel wie möglich an Aufgaben und Verantwortlichkeiten, die tatsächlich zur Wertschöpfung beitragen.
• Zum anderen installiert man ein System, welches Fehler oder Probleme sehr schnell erkennt und ihre Ursache beseitigt. Am besten, bevor sie entstehen.

Dies gelingt allerdings nur durch entsprechende Teamarbeit. Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen müssen zum proaktiven Denken und Handeln ermutigt werden. Damit Lösungen gefunden werden, schon bevor ein Problem entstehen kann. Die heute vielfach noch vorhandenen Stellenbeschreibungen engen diese Möglichkeiten ein bzw. machen sie unmöglich. In diesen rein hierarchischen Denkmustern bilden sich auch im Kopf die Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten an den Grenzen dieser Stellenbeschreibung. Notwendig sind Rollendefinitionen, die sich in Netzwerkorganisationen und den Anforderungen am Arbeitsplatz ergeben. Bspw. sind die Mitglieder in Scrum-Teams mal Experten, mal Führungskraft oder nehme eine andere Rolle ein. Dazu benötigt man ein breites Spektrum von Wissen und Kompetenzen, insbesondere soziale Kompetenzen.

Teams sollten mit Mitarbeitenden besetzt werden, die alle relevanten Fachbereiche vertreten und sich durch ihre sozialen Kompetenzen und Werte ergänzen. Nicht die besten Einzelkämpfer mit herausragenden Einzelleistungen werden belohnt, sondern diejenigen, die die größten Beiträge zum Teamerfolg beisteuern. Dadurch konnten bspw. bei Toyota große Sprünge in der Produktivität, der Produktqualität und dem Reagieren auf Kundenwünsche erzielt werden.

Hier wird auch klar, warum Zielvereinbarungssysteme mit individuellen Arbeitszielen keinen Sinn machen und auch heute nicht zu den gewünschten Ergebnissen führen. In den erfolgreichen Unternehmen gibt es daher immer mindestens zwei Ziele.

• Teamziele, welche die Rahmenbedingungen für eine erfolgreiche Teamleistung beinhalten.
• Individuellen Zielen, bei denen es um die persönliche Entwicklung der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen geht.

Wenn wir das alles wissen, warum handeln und führen wir nicht entsprechend?

Ist es die Furcht vor dem Ausmaß eigener Unzulänglichkeiten die uns daran hindern uns mit der Konkurrenz zu messen, neue Ideen aufzunehmen und Innovationen zu ermöglichen? Manchmal kommt es einem schon so vor. Führungskräfte und Manager, welche eine erfolgreiche Karriere gemacht haben, müssten sich u.U. eingestehen, dass sie mit ihrer bisherigen Methodik innerhalb Ihres Unternehmens die Erfolge erzielen konnten, aber im externen Benchmark nicht bestehen würden. Damals wie heute muss man sich immer wieder die Frage stellen, wer trägt zur Wertschöpfung bei und wie kann man diese Aufgaben besser bewältigen.

In agilen Unternehmen werden Fehler oder Störungen innerhalb der Wertschöpfungskette nicht einfach kaschiert, sondern man geht der Ursache des Problems auf den Grund.

Dazu eignet sich sehr gut die 5W-Methode. Eine sehr einfach anwendbare Methode, um die Ursache eines Problems zu finden. Vielfach sollen Störungen oder Fehler schnell beseitigt werden. Dadurch werden allerdings die Ursachen der Störungen nicht behoben und das Problem kann somit immer wieder entstehen. Bei der 5W-Methode wird so lange nach dem „Warum“ gefragt, bis die Ursache gefunden ist und diese wird dann behoben. Diese Methode ist nicht nur in der Produktion sehr einfach anwendbar, sondern überall dort, wo Probleme entstehen und diese nachhaltig gelöst werden sollen. Eine einfache Art der Darstellung der 5W-Methode ist das Ishikawa-Diagramm.

Das Ergebnis wird dann allen Beteiligten im Kompetenznetzwerk über die Wissensdatenbank  zur Verfügung gestellt. Der Austausch von Erfahrungswissen ist der Nährboden der Entwicklung und Veränderung von Organisationen und Mitarbeitenden. Diese Vorgehensweise muss allen Mitarbeitenden im Unternehmen in Fleisch und Blut übergehen, ist Bestandteil der Aus- und Weiterbildung und muss mit den entsprechenden Rahmenbedingungen gefördert werden. Nur so ist es möglich komplexe Sachverhalte nachhaltig und schnell zu lösen.

In schlanken Unternehmen wird durch die kontinuierliche Verbesserung daran gearbeitet jeden Spielraum von Verschwendung zu vermeiden. Man könnte nun meinen, dass dies zu einer Einschränkung für die Mitarbeitenden führt. Doch dem ist nicht so. Durch neue Technologien und Produktionsmöglichkeiten ist eine fast grenzenlose Zusammenarbeit möglich, welche es vor einigen Jahren noch nicht gab.

„Der Austausch von Erfahrungswissen ist der Nährboden der Entwicklung und Veränderung von Organisationen und Mitarbeitenden.“

Beispielsweise durch bessere IT-Systeme mit Unterstützung durch künstliche Intelligenz oder die Möglichkeit Roboter / Maschinen von Menschen programmiert zu lassen, welche sich auf einem anderen Kontinent befindet. Natürlich werden die Mitarbeitenden auch weiterhin ihr Arbeitsumfeld kontrollieren und haben ständig den Ansporn die Prozesse reibungsloser zu gestalten. Dies und der ständige Austausch mit anderen Experten ist die Grundlage für kreative Ideen und Innovationen, da jeder in sich die Herausforderung zur weiteren Verbesserung verspürt. Voraussetzung dazu ist Führung, welche die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen voll unterstützt. Die Führungskräfte sind verantwortlich die Mitarbeitenden bei ihrer Entwicklung zu unterstützen und die Rahmenbedingungen für eine erfolgreiche Tätigkeit zu gestalten.

Kompetenzbasiertes Wissensmanagement

Die Zusammensetzung von Teams insbesondere von Projektteams wird einfacher, wenn die vorhandenen Kompetenzen, insbesondere die sozialen Kompetenzen, und Werten der Mitarbeitenden bekannt sind und mit den Anforderungen an die Aufgabe abgeglichen werden können. Denn die Erfahrung zeigt, dass man eine erfolgreiche Zusammenarbeit von Teams an den sozialen Kompetenzen und Werten der Mitglieder festmachen kann. Diese spielen auch eine wesentliche Rolle bei der Kommunikation. Gut aufeinander abgestimmte Teammitglieder sind in der Lage Konflikte direkt anzusprechen und zu beseitigen. Das ist ein großer Vorteil, da gleich am Anfang sehr schnell klar ist, ob dieses Projekt zum Erfolg führen kann oder nicht. Gut funktionierende Teams entscheiden am Anfang über Vorgehensweisen und Regeln. Die einzelnen Teammitglieder geben ein Kommittent ab, dieses Vorgehen nach bestem Wissen und Gewissen zu unterstützen. Kompetenzbasiertes Wissensmanagement unterstützt die Zusammensetzung, die Kollaboration und Kommunikation der Teams. Auch über das Team hinaus, und hilft gleichzeitig die Beteiligten zu entwickeln. Ein weiterer interessanter Aspekt ist die simultane Entwicklung, sowohl was die Produktion als auch der Mitarbeitenden betrifft. Da auf der Wissensplattform alle Informationen zur Verfügung stehen und alle Mitarbeitenden sich sehr schnell in ein Projektteam oder eine Community of Practice einbinden lassen, können die Aufgaben am Anfang in ihrer gesamten Fülle bedacht und simultan entsprechende Lösungen erarbeitet werden. Die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen arbeiten an neuen Herausforderungen, lernen und entwickeln sich im Arbeitsprozess weiter. Dieser informelle Lernprozess führt zu Erfahrungswissen, welches innerhalb des Projektes und darüber hinaus auf einer sozialen Kompetenzentwicklungsplattform zur Verfügung gestellt, ausgetauscht wird und in die Wissensdatenbank einfließt. „Die Infrastruktur für Kompetenzmanagement und -entwicklung nutzt damit die gleichen Netzwerke und sozialen Medien, die im Rahmen des Social Business eingesetzt werden. Sie verbindet die Mitarbeitenden mit den Instrumenten, die sie für ihre Lern- und Arbeitsprozesse benötigen.“

Die drei Säulen der Veränderung

Veränderungsprojekte haben ausgedient. Sie konnten noch nie und können auch nicht zum Erfolg führen. Menschen zu managen bedeutet ihnen genau vorzugeben, was sie tun sollen, sie zu kontrollieren und sie unter reinen Ressourcengesichtspunkten einzusetzen. Menschen wollen aber eigenständige Beiträge zu einem gemeinsamen Ziel oder einer Vision beisteuern. Da sich die Umwelt und die Rahmenbedingungen in den Märkten ständig verändern, müssen sich Unternehmen ständig anpassen. Dazu brauchen Unternehmen motivierte Mitarbeitende, welche selbstorganisiert und selbstständig in Teams und innerhalb vorgegebener Rahmenbedingungen und Prinzipien handeln. Das betrifft drei Säulen, um sowohl die Menschen, als auch die Organisationen dazu zu befähigen:

• Individuelle Kompetenzentwicklung, die Voraussetzung um auch zukünftig in komplexen Situationen selbstorganisiert Handlungsfähig zu sein. Dabei spielt der Austausch von Erfahrungswissen, neben dem reflektieren der eigenen Erfahrungen, eine entscheidende Rolle.
• Selbstlernende Organisation, um gemeinsam sich permanent den wechselnden Anforderungen anzupassen. Der evolutionären Entwicklung der Organisation, ihrer Vision, Werte und Prinzipien. Ständige Veränderungen aufgrund der notwenigen Erkenntnisse der Experten und Expertinnen vor Ort, in sozialen Kompetenznetzwerken und unter Einbeziehung der externen Stakeholder.
• Wissensmanagement, als Big Data mit dem expliziten und impliziten Wissen aus den Prozessen und von den Mitarbeitenden. Es ist die Grundlage für Workforce- und Learning Analytics, um die Aktivitäten der Mitarbeitenden bestmöglich zu unterstützten. Als schnelle kontextbezogene Hilfe im Rahmen eines Personal-Support und zur langfristigen Entwicklungsunterstützung im Rahmen der Kompetenzentwicklung.

Damit werden Veränderungsprojekte im herkömmlichen Sinne überflüssig und eine Kultur der ständigen, unmerklichen, evolutionären Veränderung kann sich entfalten. Mit motivierten Mitarbeitenden und einer sich den jeweiligen Situationen anpassenden und weiterentwickelnden Organisation.

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