Prozessmanagement: Leider ungeil

Prozessmanagement: Leider ungeil

Ein Interview mit Niels Pfläging – Beeinflusser, Advisor. Change-Kurator. Management-Exorzist

#leanmagazin
am 16. 01. 2017 um 09:42 Uhr in LeanMagazin von Niels Pflaeging


Herr Pfläging, Geschäftsprozessmanagement führt in Unternehmen im Erfolgsfall dazu, dass Optimierungspotenzial festgestellt und durch Veränderungsprojekte erreicht wird. Leider kommt es dabei aber häufig zu Ressentiments bei den Mitarbeitern und Führungskräften. Woran könnte das liegen und wie ließe sich dies umgehen?

Niels Pfläging: >>Die Frage ist: kommt es „leider“ zu Ablehnung bei den Mitarbeitern – oder ist das eine gesunde, vernünftige und erwartbare Reaktion? Mitarbeiter sind ja nicht dumm. Sie sind sogar regelmäßig sehr intelligent. Das Problem ist also wohl nicht Widerstand der Mitarbeiter, sondern wer Prozessmanagement macht und mit welchem Methoden-Repertoire. Menschen haben nichts gegen Veränderung, sie wollen nur nicht verändert werden. Wenn das stimmt, dann sollte man Mitarbeiter und Teams tunlichst ihre Prozesse selbst dokumentieren und verbessern lassen.

Dass das geht und wie das geht, das machen Pioniere wie Toyota seit Jahrzehnten vor. Da heben Teams systematisch Potenziale und verbessern selbst ihre eigene Arbeit ständig. Das funktioniert. Was aber nicht funktioniert, das ist Prozessmanagement als Erweiterung zentralistischer Weisung und Kontrolle. Wenn Prozessmanagement auch nur den Anschein erregt, zentrale Kontrolle zu erzeugen oder zu verstärken, dann erzeugt es berechtigten Widerstand. Das ist intelligent. Und darum ist es wichtig, Veränderung zu verstehen und z.B. niemals Prozessmanager einzusetzen.<<

„Lasst die Leute die Veränderung selbst machen.“

Kommunikation und Einbeziehung der Beteiligten scheinen wichtig zu sein. Doch was, wenn die Mitarbeitenden nicht mitarbeiten wollen, weil sie durch Beschreibung ihrer Prozesse Wissensinsel aufgeben und somit vermeintlich ersetzbarer werden?

>>Kommunikation und Einbeziehung, also „gefakte Partizipation“, das ist nicht wichtig! Es ist falsch. Denn es ist viel zu wenig! Der Begriff Einbeziehung zeigt ja schon, dass da vorher gedacht und entschieden wird und dann sollen das andere befolgen und ausführen. Ein solcher Change-Approach kann nicht funktionieren. Ganz unabhängig von den spezifischen Akteuren. Das ist die Fortsetzung von Hierarchie, Bürokratie und Entmachtung. Kein Mitarbeiter ist so dumm, dass er so etwas nicht riecht. Nicht Kommunikation und Einbeziehung sind also  zeitgemäße Ansätze für das Wissenszeitalter, sondern das, was Kurt Lewin schon vor 70, 80 Jahren beschrieb, als er den Begriff der Partizipation prägte: Lasst die Leute die Veränderung selbst machen. Führungskräfte sollten sich darauf beschränken, die Bedingungen dafür zu schaffen: Also ein Gefühl geteilter Dringlichkeit ermöglichen, den Raum aufmachen, damit Veränderungsarbeit stattfinden kann.<<

„Langfristig haben alle Unternehmen genau die Mitarbeiter, die sie verdienen.“

Wie sollte man mit Führungskräften umgehen, die zwar damit einverstanden sind, die Prozesse ihrer Mitarbeitenden optimieren zu lassen, aber am eigenen Führungsverhalten keinen Veränderungsbedarf sehen?

>>Es ist ziemlich sinnlos, die Schuld für Mangel an Veränderung, Innovation, Verbesserung immer abwechselnd „den Mitarbeitern“ oder „den Führungskräften“ in die Schuhe zu schieben. In Wirklichkeit haben die meisten Unternehmen nicht ein Personalproblem, sondern ein gewaltiges System-Problem: Ihre Organisationsmodelle sind auf Bürokratie, Hierarchie und Fremdkontrolle hin ausgelegt. Da muss man sich nicht wundern, wenn Selbstverantwortung, unternehmerisches Denken und Teamgeist aus der Organisation verschwinden. Man kann eben mit Weisung und Kontrolle kein Unternehmertum erzeugen. Es gibt keine Wunder! Wer immer mehr Fremdkontrolle praktiziert, darf nicht über immer weniger Verantwortungsübernahme klagen. Langfristig haben Unternehmen genau die Mitarbeiter, die sie verdienen. Wir müssen aufhören, Führung als Arbeit an Menschen zu definieren, und anfangen, Führung als Arbeit am System zu praktizieren.<<

„Was Umgang mit Veränderung angeht, sind die meisten von uns in den gedanklichen Grenzen von 1900 unterwegs.“

Die Einführung von Prozessmanagement und das damit verbundene Heben von Erfolgspotenzialen dauert teilweise sehr lange. Wie hält man die Mitarbeitenden bei der Stange?

>>Na ja, ich würde sagen, „bei der Stange halten“, das ist wieder so ein Reflex aus dem Werkzeugkasten von Top-Down-Management. Das klingt wie Sicherheitsverwahrung oder Manipulation. Eigentlich ist das ja nur die Arbeit am Symptom. Dabei müssten sich Change-Agenten und Manager fragen: Was ist falsch an unserer Veränderungsmethode, an unserem Ansatz selbst, wenn Arbeit an Prozessen so lange dauert? Wenn wir die Potenziale nicht heben? Wenn Mitarbeiter in den Widerstand gehen?

Die Kultur der Schuldzuweisung ist weit verbreitet. Und das Schöne daran: hat man erst einmal einen Schuldigen gefunden, etwa die Mitarbeiter, dann kann man mit dem Denken aufhören. Veränderung erzeugt man so allerdings nicht.

Das Problem liegt daran, dass die meisten von uns glauben, Veränderung zu verstehen. Das ist so wie mit Schule: Jeder war mal in einer, also glauben wir, wir wissen wie „Lehren“ oder „Lernen“ geht. Die meisten von uns haben von Lernen und Lehre keinerlei Ahnung und können kaum den Unterschied zwischen unterrichten und lernen erkennen. So ähnlich ist das – leider! – mit Veränderung. Die meisten von uns sind da in den gedanklichen Grenzen von 1900 unterwegs und haben kaum Kenntnisse über Psychologie, Motivation, Gruppen und soziale Dynamiken. Ohne entsprechende Könnerschaft entsteht „guter“ Change aber rein zufällig.<<

Wie geht man damit um, wenn bereits viel Aufwand in die Erhebung und Analyse von Prozessen geflossen ist und die Führungskräfte ihre Prioritäten verändern?

>>Weg von Prozessen, meinen Sie? Nun, das meiste, was Unternehmen bislang an Prozessen identifiziert und dokumentiert haben, was sie Prozesse nennen, das beschreibt ohnehin nur die Vorderbühne. Und ist relativ belanglos für Wertschöpfung. Komplexe Systeme haben die Eigenschaft, dass sie sich einfacher Beschreibung entziehen. Es bedarf heute, anders als bis in die 1970er Jahre hinein, großer List, um Prozesse sinnvoll zu beschreiben, sodass  produktiv damit gearbeitet werden kann. Beispielsweise muss dafür die Arbeit von denen beschrieben werden, die sie machen. Allein schon gegen dieses Prinzip verstoßen ja fast alle Prozessmanagement-Initiativen. Da muss man sich nicht wundern, wenn nachher die vermeintlichen Prozesse wenig mit der Arbeit zu tun haben und lediglich zum Vorzeigen in ISO-Handbüchern verwendbar sind. Es ist also unter Umständen sogar ratsam, die Arbeit von vorn zu beginnen. Aber mit den richtigen Methoden.<<

„Unternehmen sollten weder Prozessmanager, noch Six Sigma Black Belts haben.“

Welche Rollen braucht ein Change mindestens? Welche Verantwortlichkeiten haben diese Rollen?

>>Ganz bestimmt braucht es keine Prozessmanager. Keine Eliteeinheiten wie Six Sigma Black Belts. Arbeit am Prozess sollte quasi in der Arbeit selbst durch Teams selbst erfolgen. Damit das möglich wird, bedarf es natürlich regelmäßig, dass funktionale Teilung und Abteilungsgrenzen aufgehoben werden, damit funktionale integrierte, verantwortliche Mini-Unternehmen entstehen oder gestärkt werden. In diesen Mini-Unternehmen, die wir „Zellen“ nennen, kann dann durch die Prozessarbeit selbst Lernen über bessere Abläufe und Strukturen stattfinden. Dadurch entsteht Raum für intelligente Selbstorganisation. Führungskräfte, nicht zu der Konsequenz bereit sind, Abteilungsstrukturen zugunsten von Zellstrukturen aufzulösen, sollten heutzutage Arbeit an Prozessen gar nicht erst anregen.<<

Gibt es Organisationen die sich leichter bzw. besser verändern lassen als andere? Und wenn ja, an welchen Kriterien lässt sich dies erkennen?

>>Nein. Es gibt nur Organisationen, die wirksame Methoden einsetzen. Und Organisationen, die auf den falschen Methoden beharren. Den letzten beißen die Hunde.<<


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