Change ist der falsche Ansatz für die Digitale Transformation

Keine Frage, die Welt in der wir leben, ist Veränderung pur. Sie verändert sich kontinuierlich und wir mit ihr. Gleichzeitig gehen 2/3 aller geplanten Veränderungsinitiativen in Organisationen schief. Aus Unternehmenssicht ein „No go“, denn das kostet Geld, Zeit, bringt Frust und schadet am Ende zu oft mehr, als das es nützt.

Kein Wunder also, dass viele Unternehmen um das Damoklesschwert „Digitalisierung“ und dem damit verbunden „Change“ herum einen weiten Bogen schlagen. Die heutigen Rahmenparameter scheinen eher für ein bewusstes Abwarten als ein aktives „ran an den Wandel“ zu sprechen. Die Anforderungen, sowohl an die Führung als auch an die Mitarbeiter sind extrem hoch. Vor allem, wenn man sich klar macht, dass die Entwicklung hin zu mehr technischer Unterstützung gleichzeitig Veränderungen der sozialen, hierarchischen und Entscheidungsstrukturen nach sich ziehen. Dies alles auf einmal zu durchlaufen, lässt nach heutiger Logik eine erfolgreiche Umsetzung nur als Utopie erscheinen.

Woran liegt das?

Die von Changeinitiativen direkt Betroffenen sind erschreckend oft mehr Getriebene als Treiber, das trifft sowohl für die Veränderten als auch für die Verändernden (Führungskräfte) zu. Sie sind  weder gestalterisch, noch konzeptionell und schon gar nicht emotional involviert. Entscheidungen werden häufig noch immer am grünen Tisch getroffen, ohne das der Masse der Betroffenen überhaupt  Mitsprachemöglichkeiten eingeräumt wird. Zu groß ist das Misstrauen, der Glaube, dass „die“ das nicht beurteilen können und vielleicht auch die Unsicherheit, dass da jemand mit wirklich cleveren Lösungsansätzen um die Ecke kommt. Ganz ehrlich – oft wäre das auch sicher so.

Da wird das Potenzial dann lieber nicht genutzt und ganz nebenbei das Risiko zu scheitern potenziert. Das ist unternehmerischer Irrsinn, der auch von einigen meiner Beraterkollegen, trotz besserer Wissensbasis, unterstützt wird, ist doch auch heute noch die Fachliteratur voll mit solchen Ansätzen und vor allem der Kunde, dem eigentlich auch in diesem Kontext eine gute, vielleicht zunächst auch kontroverse Beratung zustehen würde, „will es ja so“.

Digitalisierung als „einfachen“ Veränderungsprozess anzugehen, ist unternehmerisches Russisch Roulette.

Dabei längst ist bekannt, erprobt und bestätigt, dass auch eine womöglich nicht perfekte aber  umfassende, mindestens involvierende Kommunikation, besser eine echte Partizipation, noch besser Partnerschaft im Change der eigentliche Schlüssel zu einer optimalen Erfolgsquote ist.

Wenn man 1und 1 zusammenzählt, die Herausforderungen der Digitalisierung und das Risiko im Change zu scheitern, dann ist klar: Digitalisierung als „einfachen“ Veränderungsprozess anzugehen ist unternehmerisches Russisch Roulette, mit mindesten vier, mit scharfer Munition gefüllten Kammern im sechsschüssigen Revolver.

Was also muss sich ändern?

Das „alte“ Veränderungsmanagement, wie es zum Beispiel von John P. Kotter oder Kurt Lewin beschrieben wurde, wird heute vielfach als Prozess gelebt, der wesentlich „von oben“ gedacht, geplant und umgesetzt wird. Die Unternehmensführung (allein?!) erkennt Handlungsbedarf, entwickelt Strategien und steuert die Mobilisierung und Motivation der Mitarbeiter. Die Beteiligung der Betroffenen geht sowohl in der Theorie, wie auch in der Praxis selten über das kottersche „Vermitteln von Dringlichkeit“ hinaus.

Insbesondere Lewins „Handeln – Beobachten – Reflektieren“ wird als Managementaufgabe verstanden. Beide, und viele der übrigen üblichen Change-Ansätze, greifen hier zu kurz, insbesondere im Kontext Digitalisierung. Die Digitalisierung erfordert und bedingt ein anderes Vorgehen, denn sie führt fast zwangsläufig zu einer, manchmal expliziten, doch immer impliziten Organisationsentwicklung, da mit der neuen technischen Unterstützung nicht nur die Kommunikation mit den digitalen „Helferlein“ auf eine neues Niveau gehoben wird. Die Mitarbeiter, und das zeigt das Beispiel Internet ganz deutlich, verändern auch die Art wie, und worüber sie miteinander, mit Kunden, Geschäftspartnern, aber auch der Unternehmensführung kommunizieren. Wer dabei agnostisch Social Media auf Katzenbilder oder Augmented Reality auf Pokemon Go reduziert, verkennt leichtfertig die Möglichkeiten. Im Internet ist heute schon nicht nur die Masse des Weltwissens verfügbar. Social Media, VR-Tools und einfache Videokonferenzen lassen Experten rund um den Globus dieses Wissen austauschen und vertiefen. Das führt zu mehr (geografisch verteilter) Fachkompetenz und zu einer weiteren Beschleunigung der Wissensvermehrung. Vereinfachte globale und oftmals sehr zielgerichtete Kommunikation ist der Schatz, zu dem das Internet und die Digitalisierung den Schlüssel darstellen.

Doch wie kann man eine solche, grundlegende Transformation dann gestalten?

In vielen Unternehmen herrschen auf allen hierarchischen Ebenen Grund- und Glaubenssätze vor, die einen Wandel von innen heraus – und dieser wäre für das oben angerissene Konstrukt eines zeitgleichen technischen und sozial kulturellen Wandels notwendig – schlichtweg verhindern. Misstrauen und intransparente Geheimnistuerei statt Vertrauen und einer offenen Kommunikation auf Augenhöhe sind die Folgen. Ein Fundament auf dem kein kritischer und wichtiger Wandel erfolgreich gedeihen kann. Neben der Intuition sagt auch die Erfahrung, dass dies vollständig kontraproduktiv für einen weitreichenden Wandel ist.

Einen bewussten Kontrapunkt setzt da zum Beispiel, dass von Lukas Michel propagierte und definierte diagnostische Mentoring, indem hier am Anfang einer möglichen Entwicklung das System, das im Unternehmen und um die Menschen darin wirkt, in einem breit aufgestellten Reflexion visualisiert wird. Dabei wird – auch ganz bewusst – der Führung (und auf Wunsch auch den Mitarbeitern) Raum gegeben den Erkenntnisprozess selbst zu durchlaufen, statt die Ergebnisse vom dem begleitenden Mentor vorgebetet zu bekommen. Das alleine erzeugt häufig ein neues Verständnis für die gemeinsamen Möglichkeiten.

Eine Organisation, die seit Jahren mit 120% Leistung und inzwischen auf dem Zahnfleisch läuft, geht einen Wandel naturgemäß anders an, als eine, die schon lange auf den bewussten Wechsel zwischen Leistungs- und Ruhephasen setzt.

In eine Veränderung ohne eine solch umfassende Reflexion zu starten ist so, als würde man nach Lesen einer Fachzeitschrift für Koronarerkrankungen eine Operation am offenen Herzen durchführen zu lassen, allein im Glauben eines der Symptome einer Herzklappeninsuffizienz an sich erkannt zu haben. Womit wir wieder beim Russisch Roulette wären.

Eine bewusste Reflexion des Unternehmens im Innern wie auch von außen erlaubt auch im Kontext der Digitalen Transformation einen ersten gewaltigen Schritt zu gehen. Sie hilft zu klären, welcher Entwicklungsbedarf besteht und wie entwicklungsfähig die Organisation zurzeit überhaupt ist. Sie zeigt auf, wo Verhalten Haltung behindert und damit wo Raum für organisationale wie auch persönliche Veränderung ist. Eine Organisation, die seit Jahren mit 120% Leistung und inzwischen auf dem Zahnfleisch läuft geht einen Wandel naturgemäß anders an, als eine, die schon lange auf den bewussten Wechsel zwischen Leistungs- und Ruhephasen setzt.

Gut gemacht bewirkt sie, dass die Mitarbeiter sich gehört und abgeholt fühlen, und dass sie merken, dass sie als Teil des Unternehmens wirksam und wichtig sind. Das, bezogen auf den (notwendigen Wunsch) digitaler zu werden, lässt die erste der (mindestens) 4 Kugeln aus dem Revolver verschwinden.

Auch die übrigen drei Patronen lassen sich entfernen, wenn es gelingt die Mitarbeiter nicht nur zu mobilisieren und ihnen die Dringlichkeit vorzuturnen oder gar vorzuschreiben. Es geht darum sie abzuholen, einzubinden, sie teilhaben zu lassen und sie auf Augenhöhe einzubinden. Den Mitarbeitern im weiteren Verlauf des Wandels aktive vertrauensvollen Aufgaben und Rollen zu geben ist, was den Wandel, insbesondere den hin zu optimalen Nutzung digitaler Hilfsmittel, zu einem echten, kontinuierlichen und von allen getragenen Organisationsentwicklungsprozess werden lässt.

Allerdings reicht es nicht punktuell, hier und da mal ein bisschen zu fragen, ob’s denn passt, was man vorhat. Es geht darum von der Ideenfindung, über die konkrete Umsetzung bis hin zum abschließenden Review eines solchen Ablaufs die Mannschaft zu 100% aktiv mit am Drücker zu haben. Zwar ist es für viele Führungskräfte schwer, die eigenen und vor allem die institutionellen Glaubenssätze zu überwinden, andererseits ist es für alle Beteiligten immer wieder beeindruckend, wie viele Ideen und Talente in einem solchen offenen Prozess sichtbar werden. Vieles kann dabei aus eigener Kraft gestemmt werden, ohne externe Hilfe in Anspruch zu nehmen, die – da sie die in der Organisation vorhandenen formalen und informellen Netzwerke nicht kennen – meist ohnehin nur wenig Einfluss auf das tatsächliche Geschehen haben und zu oft nur Reports schreibend dafür sorgen, dass… ja, dass am Ende halt doch selten das passiert was passieren sollte.

Bei all dem „Die Mannschaft wird’s schon wissen“ bleibt dennoch ausreichend Arbeit für die Führung. Denn zum einen will auch ein solcher Prozess vermittelt werden, es gibt Konflikte zu moderieren, Dialoge zu führen, regelmäßige Reviews zu organisieren, die Zielsetzung mit allen Beteiligten abzustimmen, Stakeholder mit einzubinden und vor allem für ausreichende Phasen der Stabilität zu sorgen. Zum anderen ist es die wohl wichtigste Aufgabe der Unternehmensführung externe Unterstützung für den Reflexionsprozess sicherzustellen. Dies bezieht sich sowohl auf die einflussreichsten Stakeholder als auch auf Menschen die eine unabhängige Außenperspektive einbringen können. Denn schon zu oft sind gute und richtige Ansätze zur Standortbestimmung an zwei Dingen gescheitert: Zum einen daran, dass niemand daran gedacht hat, den Blick über den Tellerrand hinaus zu wagen oder gar eine Außenperspektive einzuholen und zum anderen weil auch auf dem Teller selbst ganz natürlich blinde Flecken entstanden sind, die mit „Bordmitteln“ allein nicht mehr zu finden sind. Auch und gerade hier braucht es unabhängige, bewusst neutrale und vertrauensvolle Hilfe.

Ein zielführendes Bild ergibt sich, wenn man diesen – idealerweise kleinschrittigen Entwicklungsprozess – mit dem Paradigma der Großen Transformation von Malik kombiniert.

Fredmund Malik beschreibt als grundlegendes Paradigma großer Transformationen zwei sich überlagernde S-Kurven, in deren Überschneidungsbereich beim Paradigmenwechsel Turbulenzen auftreten. Das ist ziemlich genau, dass, was Führungskräfte immer wieder erleben, wenn es darum geht wesentliche Entwicklungsschritte zu gehen. Diese werden immer schwieriger zu erläutern und zu überstehen, je dichter sich Veränderungen aneinanderreihen.

In der Kombination des von ZUKUNFTheute entwickelten Konzepts mit dem von Malik beschriebenen Modell entsteht ein, die Gemeinschaft im Unternehmen deutlich stärker involvierender und damit insgesamt mehr Veränderungsenergie freisetzender Ablauf.

Wie anfangs gesagt führt die Digitalisierung in vielen Bereichen auch zu einer beachtlichen und vor allem nicht zu unterschätzenden sozialen Entwicklung und einer neuen Perspektive auf tief verankerte Glaubenssätze. Eine Entwicklung, die nicht nur in der Zusammenarbeit innerhalb von Teams sondern auch im Kontext von Führungsstrukturen, Prozessen und Entscheidungen zu neuen Grundsätzen führen wird. Dies wiederum führt zu einem Gesamtbild organisationaler Entwicklung, dass auch gerade beim Versuch Veränderungsprozesse neu zu gestalten anzuschauen lohnt.

Wenn man den hier kurz angerissenen Ablauf konsequent weiterdenkt lassen sich analog zu Philosophien und Strukturmustern, wie sie bei Spiral Dynamics, Tribal Leadership oder in Reinventing Organizations auftauchen. Mit Mitarbeitern, die Raum erhalten sich bzgl. ihrer Möglichkeiten des Mitsprache, ihrer Interaktion bis hin zur partnerschaftlichen Zusammenarbeit (auch persönlich) zu entwickeln, lassen sich insbesondere unternehmerisch schwierige Situationen, auch neben der vermehrten Nutzung digitaler Technologien, leichter bewältigen.

Dabei ist auch dieser Entwicklungsprozess einer, der bewusst, reflektierend, stufenweise und in kleinen Schritten erfolgen sollte. Im Ergebnis gibt er, so zumindest der aktuelle Stand der Erkenntnis, Unternehmen viel der Handlungsfähigkeit (zurück) die sie in einer sich ausweitenden VUCA Welt verloren haben und nun umso besser gebrauchen können.

Wie kann man das jetzt umsetzen – braucht man dafür nicht Unmengen an Zeit und Ressourcen?

Die gute und die schlechte Nachricht vorweg. Die gute ist, dass ohnehin vieles aus der Organisation selbst kommen sollte. Die externe Hilfestellung bezieht sich weniger auf Change-Lehrbuchwissen, als auf die Fähigkeit Kommunikation im Netzwerk zu moderieren und ein Gefühl dafür zu haben, zu welchem Zeitpunkt welcher Impuls angebracht und richtig ist. Klingt vage, muss es gewissermaßen auch sein, um organisationsindividuell geeignet (re)agieren zu können.

Die schlechte: Natürlich belastet der auch dieses Vorgehen – wie jeder Change – die internen Ressourcen zusätzlich. Anders als beim Top-down Prozess ist aber die grundsätzliche Bereitschaft sich für die Veränderung einzusetzen größer, was wiederum jene Energien freisetzt, die sonst in den Widerstand fließen. Zudem wächst Leistungsbefähigung der Mitarbeiter, die ihre Potenziale ohne Hemmnisse nutzen können und die sich damit mittelfristig veränderte Haltung, die Bereitschaft sich einzubringen. Denn, die Entwicklung des Unternehmens wird umso mehr mit der eigenen Entwicklung verknüpft, je mehr Begeisterungs- und Identifikationsraum sich öffnet. Alles gemeinsam ebnet den Weg zu einer besseren Zusammenarbeit. Damit sind 10-20% zusätzliche Ressourcen verfügbar, ohne in Personal zu investieren.

Dennoch wird es immer Mitarbeiter geben, die sich gegen den Wandel stellen, weshalb es auch hier darauf ankommt, auf welchen Teil der Belegschaft die Führung setzen und welchem sie Raum geben will.

Was dann noch notwendig ist, um Wandel anders und damit zeitgemäßer zu gestalten ist Mut. Mut Neues zuzulassen, trotz der schlechten Erfahrung (mit dem alten Prozess) und der Verzweiflung wegen des von außen zunehmenden Veränderungsdrucks.

Nie war die Gelegenheit besser, im Unternehmen gemeinsam mit den Mitarbeitern an der Nutzbarmachung der technischen und menschlichen Potenziale zu beginnen.

Soviel zur praxisnahen Theorie.

Wer gleich über die Praxis nachdenken möchte, dem möchte ich hier ein paar Impulse mit auf den Weg geben, zum einen bezogen auf eine grundsätzliche Weiterentwicklung hin zu einem stärkeren Partnerschaftlichen Umgang im Unternehmen, zum anderen mit einem Fokus auf den digitalen Wandel.

Probieren Sie doch als Einstieg einfach mal einer der folgenden Ideen aus:

Für den Schritt von „Command & Control“ zu „Command, Control & Listen“

• Starten Sie einen Wettbewerb im Unternehmen, um Konzepte zu entwickeln wie und mit welchen Produkten sich ihr Unternehmen selbst kannibalisieren kann.
• Wirkung: Sie entdecken die Potenziale ihrer Mitarbeiter und gleichzeitig Chancen ihr Geschäftsmodell anzupassen, die sonst ihre Wettbewerber nutzen werden.
• Fokus Digitalisierung: Konkretisieren Sie die Frage nach dem Kannibalisierungspotenzial auf die Aufgaben der Mitarbeiter. Welche (Routine-)Aufgaben könnten aus Sicht der Mitarbeiter digital unterstützt werden.
• Wirkung: Sie erhalten eine Wahrnehmung für die digitale Kompetenz im Unternehmen und erste Impulse in welchen Bereichen Offenheit in Bezug auf digitale Unterstützung herrscht.
• Vorsicht: Sie werden im ersten Schritt wahrscheinlich kein vollständiges offenes Feedback erhalten, da einige Mitarbeiter fürchten werden, dass es um die Wegrationalisierung ihres Aufgabenbereiches geht und sie an selbst an den Ast sägen sollen auf dem sie sitzen. Sollte das Ihre Absicht als Führungskraft sein, holen Sie sich besser externe Berater. Erwarten Sie dann aber keine Leistungssteigerung im Unternehmen, auch bezogen auf kleine Innovationsansätze.

Für den Schritt von „Command, Control & Listen“ zu „Interaction“

• Fragen Sie ihre Mitarbeiter regelmäßig nach dem bürokratischen Hemmnis des Monats, das sie im Unternehmen erleben.
• Wirkung: Sie identifizieren schnell und einfach Zeit- und Ressourcenfresser und geben ihren Mitarbeitern Raum sich aktiv einzubringen.
• Fokus Digitalisierung: Befragen Sie die Mitarbeiter nach Social Media Tools, die diese im privaten Umfeld nutzen.
• Wirkung: Sie werden eine Liste von Social Media Tools erhalten, die Hinweis gibt, welche Kommunikationsstrukturen ihre Mitarbeiter bevorzugen (lange Nachrichten, kurze Nachrichten, Bilder, Videos). Daraus lässt sich im ersten Schritt auf die bevorzugten Interaktionsformen der im Unternehmen Mitwirkenden schließen und unterstützt damit die Auswahl geeigneter Hilfsmittel zur Kommunikation unter den Mitarbeitern.

Für den Schritt von „Interaction“ zu „Involvement“

• Übertragen Sie die Verantwortung für wichtige Entscheidungen im Unternehmen bewusst (und tatsächlich!) an Mitarbeiter, die bereit sind sich dafür zu engagieren. Unterstützen Sie den Prozess durch die Nutzung eines Entscheidungsprozesses, der zur Aufgabe und Unternehmensgröße passt. (z.B.: Konsens, Konsent, konsultativ. Einzelentscheid, …)
• Wirkung: Sie erkennen, wer bereits willens ist Verantwortung zu übernehmen und können aus dem Ergebnis und der Reaktion der übrigen Organisation erste Rückschlüsse auf die weitere Entwicklungsbereitschaft gewinnen.
• Fokus Digitalisierung: Geben Sie den Mitarbeitern Raum ihren Arbeitsplatz mit geeigneten Tools zu optimieren. Diskutieren Sie aktiv welche Sensorik, Robotik oder Künstliche Intelligenz am Arbeitsplatz Sinn macht, um die Abläufe zu verbessern und zu beschleunigen.
• Wirkung: Sie heben die Potenziale der Mitarbeiter, die meist ein gutes Gespür dafür haben, was ihnen bei der Bearbeitung ihrer Aufgaben tatsächlich hilft.

Für den Schritt von „Involvement“ zu „Participation“

• Identifizieren Sie die aktivsten Multiplikatoren und Kommunikatoren in ihrem informellen Netzwerk und laden Sie sie zum Austausch über die größten Störungen und zu den besten Entwicklungschancen ein.
• Wirkung: Sie stärken die Vernetzung im Unternehmen und schaffen eine erste Basis für eine aktive Partizipation.
• Fokus Digitalisierung: Beziehen Sie die Mitarbeiter zu Entscheidungen aktiv mit ein, zum Beispiel indem Sie diese in Foren zu wesentlichen Entscheidungen befragen und so die Weisheit der Vielen wirken lassen können.
• Wirkung: Wieder aktivieren Sie die Potenziale der Mitarbeiter und erleichtern ihnen sich einzubringen.

Für den Schritt von „Participation“ zu „Partnering“

• Etablieren Sie einen Kontakt und echten Austausch zwischen Mitarbeitern und Kunden, die entweder sehr enttäuscht oder sehr begeistert vom Unternehmen sind.
• Wirkung: Mitarbeiter und Kunden erleben die (emotionalen) Reaktionen der anderen Seite beim Austausch über das Unternehmen.
• Fokus Digitalisierung: Geben Sie den Mitarbeitern vollständige Freiheit in Bezug auf die Art der digitalen oder analogen Interaktion mit Kunden. Nutzen Sie die im Unternehmen etablierten Kommunikationskanäle, um sich über neue Wege der Interaktion auszutauschen und diese zu verbreiten und zu optimieren.
• Wirkung: Sie bringen Mitarbeiter und Kunden näher zusammen, lassen Feedback erlebbar machen und erhalten ganz einfach und nebenbei wichtige Hinweise auf Produktverbesserungen und den sich veränderndes Bedarf der Kunden aus erster Hand.