Zwischen Baum und Borke

„Wir stehen aktuell vor ein paar Herausforderungen: In unseren Projekten gibt es immer einige Kollegen, die vollmotiviert arbeiten und sich engagieren. Zwei oder drei Mitarbeiter aber halten sich sehr zurück, liefern keine Ideen, bringen sich nicht ein und arbeiten nicht im Team. Wie können wir dafür sorgen, dass auch sie motiviert und zielorientiert mit anpacken?“
So oder ähnlich beginnen viele Gespräche.

Häufig stelle ich die Gegenfrage: „Wie haben Sie den Mitarbeitern das denn beigebracht?“

Hörbares Einatmen, hochgezogene Augenbrauen, entsetztes Gesicht. Mitarbeiter, und selbstverständlich auch Führungskräfte, lernen das „richtige“ Verhalten und Denken, sobald sie in eine Organisation kommen. Sie lernen, wie mit Fehlern umgegangen wird, wie Entscheidungen getroffen oder auch nicht getroffen werden, wie diskutiert und Führung gelebt wird. Sie lernen, wie das Unternehmen tickt und stellen ihr eigenes Verhalten darauf ein. Im Laufe der Zeit passen sie ebenfalls ihr Denken, ihre Glaubenssätze, Vorurteile und Stereotype an. Sie werden assimiliert. Im Klartext bedeutet das: Jeder Mitarbeiter bewegt sich in genau dem Rahmen, den ihm die Organisation ermöglicht.

Die Menschen sind nicht das Problem

„Aber die Mitarbeiter werden doch im Projekt sehr klar aufgefordert, vernetzt zu arbeiten und sich einzubringen…“ An dieser Stelle ist es sinnvoll, die Organisationsstruktur zu hinterfragen. Die häufigste Antwort lautet im Kern: „Wir sind natürlich hierarchisch organisiert, Aufgaben und Bereiche sind im Organigramm klar beschrieben und abgegrenzt. Wir vergüten variabel und vereinbaren dafür individuelle Ziele. Das gilt für Führungskräfte und Mitarbeiter. Die Projektmitarbeiter sind nie ganz freigestellt, sie alle haben noch reguläre Aufgaben zu bearbeiten.“ Diese wenigen aber essentiellen Informationen reichen schon für einige Hypothesen. „Verstehe“ antworte ich, „Sie verlangen also etwas quasi Unmögliches von Ihren Mitarbeitern.“ „Wie bitte?“ – diese Nachfrage schießt förmlich durch den Raum. Gerade so, als ginge es um Unmoralisches. Dabei ist die Auflösung trivial: Von Mitarbeitern zu verlangen interdisziplinär, vernetzt und zielorientiert in einem Projekt zu arbeiten und gleichzeitig weiterhin ebenso engagiert der Organisation zu dienen ist ungefähr so wie einen Sprinter am Startblock festzubinden und ihn zum Laufen aufzufordern – eben unmöglich. Es sei denn, die Kette ist nur lose eingehängt, weil das Laufen wichtiger ist als die Verankerung, das Projekt wichtiger als die Einbindung im Unternehmen. In den meisten, mit denen ich arbeite, gibt es aber nicht nur Prestige-Projekte, die so wichtig sind, dass sie die grundlegenden Regeln der Organisation aushebeln. Meistens sind die Mitarbeiter in ihrer Abteilung festgebunden, während sie im Projekt laufen sollen.

Silodenken und -handeln wird gefördert

In den vielen Diskussionen um die Organisationsgestaltung nicken Führungskräfte, Manager, Vorstände und Geschäftsführer gleichermaßen, wenn es um die Starre von pyramidischhierarchisch organisierten Unternehmen geht. Den Menschen ist völlig klar, dass die Abgrenzung in Bereiche und die Incentivierung individuell gesteckter Ziele dazu führt, sich nur für den eigenen Bereich zu interessieren und verantwortlich zu fühlen. Die „Kästchen des Organigramms“ sind gleichzeitig die Sammelbecken für die Experten. Strikt getrennt in Marketing, IT, Finanzen, Produktion, F&E etc. sind die jeweiligen Spezialisten unter sich. Das fördert das Silodenken und die Abgrenzung zu den anderen Organisationsbereichen. Es entsteht leicht ein gemeinsames Verständnis von „Wir, die Experten für… gegen den Rest der Welt“. Die Identität jedes einzelnen Bereiches wird zudem häufig durch Maßnahmen zum Teambuilding gefördert. Wasfür die Produktivität (allerdings auch nur bedingt und begrenzt) innerhalb der Abteilungen und Bereiche förderlich ist, verhindert beziehungsweise erschwert die interdisziplinäre Zusammenarbeit über die Bereichsgrenzen hinweg. Dass eine Organisation in der „Silofalle“ steckt, lässt sich am schnellsten an den Reaktionen von Mitarbeitern auf Probleme oder Konflikte ablesen. Die werden nicht im Diskurs miteinander geklärt, sondern in die nächsthöhere Hierarchieebene weitergegeben. Vernetzung wird „vom System“ nicht unterstützt.

Zielkonflikte sind vorprogrammiert

Die variable Vergütung und die individuellen Zielvorgaben sind ebenso selbstverständlich in den meisten Organisationen wie die pyramidische Struktur. Die Konflikte, die daraus entstehen, leider auch. Das Produktmarketing hat seine Vorgaben, genauso wie der Einkauf oder die Produktion. Ersterer muss pauschal die Honorare für externe Kräfte kürzen, während die IT gute Spezialisten für die Projektunterstützung braucht. Das Marketing muss Produktinnovation erreichen, während der Vertrieb rein auf Umsatz fixiert wird und am liebsten die bewährten Produkte verkauft. Jeder Bereich und damit jeder einzelne Mitarbeiter wird verständlicherweise darauf bedacht sein, im Sinne dieses expliziten Ziels zu agieren. Schließlich will er die Möhre vor seiner Nase auch erreichen. Dadurch entsteht (fast) immer ein Zielkonflikt zwischen Bereichen, der im interdisziplinären Arbeiten hervortritt. Mal in Form von „das müssen wir aber so machen“ oder in „dafür kann ich leider keinen Mitarbeiter freistellen“. Im schlimmsten Fall aber zeigt er sich in der grundsätzlich mangelnden Zusammenarbeit. Vernetzung: Fehlanzeige.

Macht ist auch keine Lösung

Jede Organisation ist ein komplexes soziales System und damit sowieso vernetzt. Es gibt nur wenige reine Fabriken mit vornehmlich repetitiver Arbeit. Heute wird Wissen verarbeitet,  in dynamischen Märkten agiert, länderübergreifend kooperiert und viele Fachgebiete werden zusammengeführt. Diese Vernetzung kann sich jedoch nicht frei entfalten. Sie wird durch die formelle Hierarchie gestört, häufig sogar aktiv verhindert. Denn, sie zuzulassen bedeutet immer, Kontrolle und damit Macht abzugeben. Die vorherrschenden hierarchischen Strukturen gaukeln den Managern immer noch vor, Kontrolle ausüben zu können und „alles im Griff zu haben“. Das ist eine Illusion. Immer wieder kommt in den verschiedenen Gesprächen die Aussage: „Wir haben ein Führungskräfte-problem, die müssen wir jetzt alle mal einnorden.“ Auch Führungskräfte handeln im Rahmen des Systems. Sie sind nicht das Problem, sie transportieren nur die Symptome. Wir brauchen nicht grundsätzlich andere Menschen, sondern andere Bedingungen.

„Wir brauchen aber vernetzte Zusammenarbeit“

„Was sollen wir denn Ihrer Meinung nach tun? Unsere formelle Hierarchie abschaffen?“ Diese Frage kommt eher zögerlich mit einem zaghaften Unterton. Meine Antwort darauf: „Ja!“ Wir brauchen Bedingungen in den Organisationen, die Vernetzung zulassen. Schon allein aus dem Grund, dass der Vernetzungsgrad längst gestiegen ist. Er wird nicht erst im Zuge möglicher Digitalisierungen und technologischer Revolutionen zunehmen. Die Komplexität unserer (Arbeits-)Welt ist schon seit vielen Jahrzehnten so prägnant, dass das Konzept der formellen Hierarchie seit vorgestern überholt ist. Die Transformation, die dringend ansteht, ist die hin zu dezentralen Netzwerkorganisationen. Auf die Frage nach dem Weg dorthin gibt es keine standardisierte Antwort. Es gibt unzählige Wege, die immer im Kontext der Organisation ausgewählt werden müssen. „Das klingt nach einem riesigen, schwierigen Change.“ ist die erste Sorge der Verantwortlichen, die mir oft begegnet. Die Erfahrung zeigt jedoch, dass sich diese Transformation in kleinen Schritten vollzieht und nicht ewig dauern muss. Es geht meistens vielmehr darum, Dinge wegzulassen, „Verhinderer“ aus der Organisation zu entfernen, zu entschlacken.
Bevor die Überlegungen dazu allerdings konkret werden, sollte jede Organisation die Gretchen-Frage beantworten (und zwar ehrlich): „ Wollen wir das wirklich?“