Wenn Lean Management auf New Work trifft – eine Reise von „Old Work“ zu „New Work“

Buzzwords wie digitale Transformation, Industrie 4.0 oder das VUKA-Akronym sind aus sozialen Medien und Fachliteratur nicht mehr wegzudenken. Im Zuge dieser Entwicklung werden zunehmend auch Organisationsformen und Formen der (Zusammen-)Arbeit hinterfragt und kontrovers diskutiert. Generation Y und Z betreten den Arbeitsmarkt und beginnen bereits Einzug in die Management-Etagen zu halten. Eine Dynamik, die Unternehmen hinsichtlich ihrer Wertevorstellung und generellen Einstellung vor Herausforderungen stellt. Ansätze wie Holacracy, Agilität, Unternehmensdemokratie und Selbstorganisation erscheinen sowohl im Umgang mit steigender Komplexität als auch im Kontext mit Sinnstiftung, Kulturwandel und Potentialentfaltung als neue, erfolgsversprechende Konzepte.

In meinem Artikel „Industrie 4.0 meets Lean Management – ein Reisebericht: Our Way to Industry 4.0“ hatte ich darüber berichtet, wie wir uns bei Atlas Copco IAS auf den Weg gemacht haben, die Herausforderungen des digitalen Zeitalters anzugehen. Rückblickend waren wir in den Anfängen stark auf den Einsatz möglicher Technologien und auf die Überarbeitung der Prozesslandschaft fokussiert. Im Laufe unserer Reise wurde mir immer stärker bewusst, dass sich hinter dem Begriff „Industrie 4.0“ noch viel mehr verbarg, als zu Beginn angenommen. Ich tauchte ein in das Buzzword-Bingo, begann tiefer und tiefer zu graben und entwickelte ein starkes Interesse daran, wie sich Organisationen zukünftig weiter entwickeln würden.

Neben den Elementen Industrie und Technologie betrachtete ich die Aspekte Business und Mensch sowie auch Werte, Kultur und Organisation. Innerhalb jeder industriellen Revolution hatte sich aufgrund neuer Technologien die Gesellschaft und auch die Form der Zusammenarbeit verändert. Warum sollte es uns nun in der vierten industriellen Revolution anders ergehen? Im Zuge meiner Recherchen, wie sich Organisationen verändern würden, stieß ich auf das Modell „Spiral Dynamics“, was auf den amerikanischen Psychologieprofessor Clare W. Graves zurückzuführen ist.

Das Modell beschreibt die evolutionäre Entwicklung einer Organisation anhand verschiedener Ebenen, die durch die Farben Beige, Purpur, Rot, Blau, Orange, Grün, Gelb und Türkis gekennzeichnet sind. Jede Farbe repräsentiert eine besondere Ausprägung. Die ersten beiden Ebenen Beige und Purpur stehen für die Sicherstellung menschlicher Grundbedürfnisse. Sie bilden die Grundlage und werden deshalb nicht weiter ausgeführt, nur < 1% aller Unternehmen global betrachtet, befinden sich in diesen Ebenen. In der oberen Grafik sind die charakteristischen Farbausprägung den Stufen der industriellen Revolutionen zugeordnet: Purpur, Rot und Blau sind typisch für Industrie 1.0 - Rot, Blau und Orange für 2.0. In der dritten industriellen Revolution dominieren Blau, Orange und Grün, zukünftig werden Orange, Grün, Gelb und Türkis gefragt sein.

Welche charakteristischen Eigenschaften hinter den Farben stecken und wie diese den Bereichen „einfach“, „kompliziert“, „komplex“ und „chaotisch“ gemäß dem Cynefin-Modell zugeordnet werden können, zeigen die beiden Grafiken. Es ist zunehmend wahrzunehmen, dass die Treiber Globalisierung und Digitalisierung massive Auswirkungen auf Politik, Gesellschaft und Wirtschaft nehmen: Die Welt verändert sich – Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität (VUKA) dominieren. Um komplexen Herausforderungen gewachsen zu sein, wird eine Organisationsform benötigt, die mit Komplexität umgehen kann – gelbe und türkise Ausprägungen werden somit immer wichtiger.

Gemäß aktuellen Studien befinden sich weltweit derzeit ca. 60% aller Organisationen in den Ebenen Rot (20%), Blau (40%) und Orange (30%) – Türkis weist gerade mal einen Anteil von 0,1% vor. Es gibt definitiv etwas zu tun - so war auch meine Sicht der Dinge und ich entschied mich, nach Organisationen zu suchen, die sich schon in die Ebenen Grün, Gelb und Türkis entwickelt hatten. Ich wollte für mich herausfinden, wie diese Organisationen „ticken“, was sie besonders macht und welchen Weg sie in den letzten Jahren gegangen waren. Auch wollte ich für mich die Frage klären, ob hinter „New Work“ mehr als nur heiße Luft steckt und wie agile oder holokratische Organisationen tatsächlich in der Unternehmenspraxis aussehen und funktionieren.

Ein weiterer Punkt, der mich umtrieb, war meine gegenwärtige Rolle als Lean Manager. Für welche Farbebenen ist Lean Management prädestiniert? Setzen grüne, gelbe und türkise Organisationen auch auf die Lean-Philosophie, unterstützt sie womöglich den weiteren Entwicklungsprozess? Zudem beschäftigte mich auch die Frage nach meiner Zukunft: wird die Rolle des klassischen Lean Managers auch noch in den nächsten 20 Jahre gebraucht? Verändert sie sich? Was muss ich tuen, um für den Markt attraktiv zu bleiben? In welchem Umfeld möchte ich zukünftig arbeiten?

Kurzum: Ein gewaltiger Denkprozess hatte in mir begonnen zu reifen und ich entschied mich, all meinen Fragen auf den Grund zu gehen. Ich setzte ein Forschungsprojekt mit dem Titel „Lean Management trifft auf New Work - Widerspruch, Ergänzung, Evolution oder doch integrierter Ansatz?“ auf und begann mit der Konzeption meines Forschungsdesigns. Ich recherchierte nach Unternehmen, die bereits begonnen hatten, Alternativen zur klassischen Hierarchie auszuprobieren. Erstaunlicherweise konnte ich sehr schnell ein Dutzend Interviewpartner für ein Gespräch gewinnen, ich lernte von Mal zu Mal mehr über die Materie und spürte, wie die Leidenschaft für das Thema in mir begann zu brennen.

Und nun ein Aufruf an euch, liebe Lean Community: Wo steht ihr mit euren Organisationen?

Mein Forschungsprojekt dauert noch bis Ende dieses Jahres an und ich würde mich sehr darüber freuen, noch weitere Unternehmen aufzunehmen. Derzeit habe ich 45 Referenzunternehmen, schwerpunktmäßig mit New Work-Ansätzen. Nun möchte ich noch die Einschätzung einiger Lean-Begeisterter integrieren. Die finalen Ergebnisse werden dann bei #LATC2020 passend zum Motto „Old Work vs. New Work?“ vorgestellt – werdet Teil der Initiative!

Bildquelle (1): https://next-u.de/tag/spiral-dynamics/
Bildquelle (2): https://kollegiale-fuehrung.de/portfolio-item/fuehrungsfoki/