Franziska Gütle

Franziska Gütle

OrganisationsentwicklungStrategieentwicklungLean ManagementAgiles ArbeitenNew WorkProjektbegleitungKulturwandel

WE THINK DIFFERENT || Lean-Enthusiastin | Organisationsentwicklerin | Brückenbauerin zwischen Effizienz und Agilität



Ich befasse mich als Co-Founder von WE THINK DIFFERENT mit den Themenfeldern digitale Transformation, Organisationsentwicklung und Lean & Agile Thinking. Nach meinem Wirtschaftsingenieurstudium und dem Masterabschluss in Lean Operations Management spüre ich zunehmend als Vertreterin der Generation Y, dass sich Arbeit im digitalen Zeitalter verändern muss.

Mit den gesammelten Erfahrungen aus der Automobilindustrie und dem Maschinenbau ist für mich klar: Wer auf dem Arbeitsmarkt wettbewerbsfähig bleiben will, muss sich auf stetigen Wandel gefasst machen und Bestehendes hinterfragen. THINK DIFFERENT – gemäß diesem Motto leite und begleite ich Transformationsprogramme, erforscht neue Organisationsformen und teile mein Wissen in Form von Fach- und Blogartikeln, Keynotes und Impuls-Vorträgen.

Lean Management meets New Work – eine Reise von Nowland zu Nextland

Das Buzzword-Bingo ist im vollen Gange: New Work, Agilität, Holacracy, Selbstorganisation, digitale Transformation und Industrie 4.0 – diese Liste ließe sich beliebig erweitern. Doch wie sieht die „Arbeit der Zukunft“ in der gelebten Unternehmenspraxis tatsächlich aus? Es ist an der Zeit, das noch recht unbekannte Terrain zu erforschen.

In einem Großteil der Unternehmen bestimmen heute Effizienz, Planung und die klassische funktionale Hierarchie den Alltag – Elemente aus dem Nowland, die über viele Jahrzehnte Unternehmen sehr erfolgreich gemacht haben. Doch sie stehen im Gegensatz zur Philosophie aus dem Nextland. Purpose, Selbstmanagementstrukturen, Experimentieren und Innovieren sind Elemente, die charakteristisch für New Work-Organisationen sind.

Wie sich Organisationen im digitalen Zeitalter entwickeln, wie neue Formen von Zusammenarbeit aussehen und wie der Job des Lean Managers in 10 Jahren aussieht - all diese Fragen haben mich so beschäftigt, dass ich hierfür ein Forschungsprojekt aufgesetzt habe. Mit mehr als 60 Unternehmen habe ich mich ausgetauscht und gelernt, was es bedeutet, Wissen zu teilen.

Industrie 4.0 meets Lean Management – ein Reisebericht: Our Way to Industry 4.0

Eine schnelle Angebots- und Auftragsbearbeitung, hohe Lieferbereitschaft und Termintreue sowie kurze Lieferzeiten und individualisierbare Produkte sind wesentliche Erfolgsfaktoren, mit denen es Unternehmen im digitalen Zeitalter gelingt, sich von Wettbewerbern zu differenzieren. Effizient gestaltete Prozesse, kontinuierliche Verbesserung sowie das Reduzieren von Verschwendungen bilden hierfür die Basis.

Doch Achtung: "Auch ein digitaler Saustall ist ein Saustall". Der Begriff Industrie 4.0 bedeutet Alles und zugleich auch Nichts - wichtig ist, die eigene Interpretation zu finden und, ganz im Sinne des Lean-Ansatzes, damit Kundenmehrwerte zu generieren. Für mich ist es nicht enweder Lean oder Industrie 4.0 sondern die Kombination aus beidem: schlanke Prozesse, Mitarbeiterbefähigung und effiziente Problemlösung gepaart mit Transparenz über die gesamte Wertschöpfungskette, visuelle Aufbereitung der Daten und systemseitige Unterstützung.

Aktivitäten

Franziska Gütle
Franziska Gütle hat einen Beitrag bei LeanPublishing kommentiert, vor 2 Monate
#2 - Was hat Motivation mit dem Wert eines Unternehmens zu tun?
#2 - Was hat Motivation mit dem Wert eines Unternehmens zu tun?
Beitrag auf LeanPublishing
am 08. 04. 2020 um 04:30 Uhr
Kanal: #WasHastDuHeuteGelernt

Kein Unternehmen sucht im Einstellungsprozess absichtlich den desinteressiertesten, gleichgültigsten Mitarbeiter aus – wie lässt sich Demotivation vermeiden und wie können schlummernde Potentiale...

Danke für dein Feedback. Ja ich glaube wir sind hier auf einer Wellenlänge. Führung spielt hier definitiv eine entscheidende Rolle.

Wir wollten darauf anspielen, dass sich Mitarbeiter nicht "einfach mal motivieren lassen" und dass, sofern sie demotiviert wirken, etwas in der Vergangenheit passiert sein muss. Ist man ein Vertreter der Theorie Y so geht man davon aus, dass jeder Mensch eigentlich etwas leisten möchte - doch wie bei so vielem: hier gibt es auch kein klares schwar (Theorie X) und weiß (Theorie Y).
Franziska Gütle
Franziska Gütle hat auf einen Kommentar geantwortet, vor 2 Monate
[gelöschter Benutzer]
Wenn eine Organisation neu gegründet wird, kann die vorhandene Kultur, wenn sie den Akteuren bewusst ist, die Struktur bestimmen. Wenn aber eine Struktur vorhanden ist, wird die Kultur in ihr durch sie auch sehr stark bestimmt. Das kann man sehr gut erkennen am gegliederten Schulsystem in Deutschland oder an der Art und Weise, wie z. B. Henry Ford als Unternehmer gearbeitet hat. Das deutsche Schulsystem folgt kulturell noch immer einem Ständestaat - Menschen werden vermeintlich nach "Leistungen" sortiert, obwohl die empirische Erziehungswissenschaft und Kogvitionspsychologie längst nachweist, dass das nicht stimmig ist. Länder mit ähnlichem Schulsystem, die das früh erkannt haben - nämlich dass die Kultur einer Demokratie dazu nicht mehr passt, haben ihr System sehr erfolgreich uns systematisch verändert (das waren Finnland und Kanada). In Deutschland funktioniert das aus verschiedenen Gründen nicht. Wenn man Unternehmen betrachtet, so kann man auch die Kultur erkennen - etwa sehr hierarchisch-patriarchalisch Henry Fort - Toyota hingegen hatte Erfolg mit der systematischen Einbeziehung jeden Einzelnen durch das Kai-Zen (den Weg der kleinen Schritte). Es ist ein Wechselspiel zwischen Struktur und Kultur - und man braucht Führungskräfte, die davon etwas verstehen und die dann auch in der Lage sind, in einer traditionellen Struktur Änderungen herbeizuführen. Margret Ruep (siehe auch Ruep/Keller (2007): Lernende Organisation Schulverwaltung - hier wurde ein solcher Changeprozess in einer Behörde beschrieben, der erfolgreich durchgeführt wurde. Margret Ruep
Hallo Frau Puep, danke für ihre Einschätzung und das Beispiel. Das deutsche Schulsystem zeigt deutlich, dass es überarbeitet gehört und dass sich hier die Struktur ändern muss. Vielleicht ergeben sich durch die aktuelle Situation neue Möglichkeiten - es wäre wünschenswert. Ich bin ganz bei Ihnen: Führungskräfte sind der entscheidende Schlüssel, wenn es um die Weiterentwicklung/ Revolution einer Systemstruktur geht. Und den bräuchte es dringend, denn heranwachsende Generationen werden sich anderen Herausforderungen konfrontiert sehen - die "alte Denkweise" wird uns hier nicht helfen!