Was wurde eigentlich aus der Verbesserungs- und CoachingKATA?

Was wurde eigentlich aus der Verbesserungs- und CoachingKATA?

Vor gut und gerne 7 Jahren erschien „Die KATA des Weltmarktführers: Toyotas Erfolgsmethoden“ von Mike Rother. Darauf folgten, wie immer, wenn eine „neue Sau durch ein Dorf getrieben wird“, zahlreiche Kongresse und noch zahlreicherere Beratungsangebote von (allen) LeanBeratungsgesellschaften.

#leanmagazin
am 13. 06. 2016 um 14:35 Uhr in LeanMagazin von Ralf Volkmer


Doch was ist geblieben?

Ist die Idee der Verbesserungs- und CoachingKATA in den Organisationen angekommen, wird die KATA wirklich praktiziert? Ist es vielleicht so leise um die „Toyotas Erfolgsmethode“ geworden, weil sich diese längst etabliert hat. Etabliert nicht bei den auf Kongressen immer wiederkehrenden, scheinbar so tollen Organisationen, sondern beispielsweise im deutschen Mittelstand?

Um es vorwegzunehmen, ich bin kein Kritiker der Verbesserungs- und CaochingKATA, ganz im Gegenteil! Doch höre ich nichts mehr, lese ich keine Erfolgsgeschichten und wenn ich Praktiker aus Unternehmen dazu befrage, erhalte ich „die“ Antwort: „Haben wir versucht, hat nicht funktioniert.“ Oder: „Damit haben wir uns nicht wirklich beschäftigt.“

Wenn ich Mike Rother und damit die KATA richtig verstanden habe, geht es im weitesten Sinne – und bitte entschuldigen Sie, dass ich hier möglicherweise vereinfacht verallgemeinere – darum, das Verhalten von Menschen zu verändern.
Nun ist auf den Internetseiten von Gerardo Aulinger, einem der bekanntesten Köpfe im Kontext zur KATA in Deutschland (zumindest taucht der Name immer wieder in diesem Zusammenhang auf – zumal Herr Aulinger (scheinbar) bei allen Kongressen ein gern gesehener Speaker zum Thema ist), folgendes zu lesen:

Mit der Coaching-Kata führt der Coach, idealerweise die direkte Führungskraft, den Mentee zielgerichtet und lösungsfrei. Sie hilft ihm dabei, eigene Lösungen systematisch, experimentell zu entwickeln und konditioniert ihn dazu mit Zuversicht, Selbstvertrauen und Eigenmotivation (ob damit die intrinsische Motivation gemeint ist, vermag ich nicht zu beurteilen) stetig größere Herausforderungen anzugehen und zu bewältigen.

Übung macht den Meister

Nicht selten werden quasi als Beweisführung zahlreiche Hirnforscher stark vereinfacht mit „Übung macht den Meister“ zitiert. Alternativ werden Beispiele aus dem Sport – je nach Publikum und deren möglichen, sportlichen Vorlieben – Golf, Tennis oder einfach nur Fußball genannt. Da ich selbst kein Golf spiele und ein eher mäßiger Tennisspieler war, möchte ich versuchen, soweit ich Konditionierung hier richtig verstanden habe, diese am Beispiel Fußball näher zu erörtern.
Geniale Spielzüge während eines Fußballspiels finden nicht zufällig statt, sondern sind stupide und hunderte von Male trainiert. Was also für uns so genial aussieht, uns alle – oder wenigsten mich – begeistert, ist, wenn ein Spielzug  – ob nun mit erfolgreichem Abschluss oder nicht – einen dennoch mit der Zunge schnalzen lässt.

Organisation als soziotechnisches System

Organisationen sind soziotechnische Systeme – ein altgr. Begriff, der wörtlich übersetzt „aus mehreren Einzelteilen zusammengesetztes Ganzes“ bedeutet.
Für einen Systemtheoretiker ist eine Zusammensetzung wie beispielsweise eine Uhr ein triviales Ursachen-Wirkungs-System. Im systemischen Sinn ist eine Organisation ein komplexes, soziales System. Wenn wir nun aber glauben, dass die wesentlichen und wichtigsten Elemente einer Organisation die Teams, Abteilungen oder Mitarbeiter sind, so ist dies ein Trugschluss. Denn interessanterweise bleiben Organisationen trotz hoher Personalfluktuation – ob beabsichtigt oder nicht – bemerkenswert stabil.

Ich möchte deshalb behaupten, dass die Annahme, Organisationen von außerhalb zielgerichtet und vorhersehbar verändern zu können, mindestens gewagt ist! Begründen möchte ich diese Aussage mit einer These von Niklas Luhmann als einer der bedeutendsten Systemtheoretiker in Deutschland. Seine zentrale These lautet, dass soziale Systeme ausschließlich aus Kommunikation bestehen (nicht aus Subjekten, Akteuren, Individuen oder ähnlichem) und in Autopoiesis operieren. Darunter ist zu verstehen, dass die Systeme sich in einem ständigen, nicht zielgerichteten autokatalytischen Prozess quasi aus sich selbst heraus erschaffen. Die Systeme produzieren und reproduzieren demnach sich selbst.
Dazu beobachtete Luhmann, dass Kommunikation in sozialen Systemen ähnlich abläuft wie die Selbstreproduktion lebender Organismen. Ähnlich wie diese nur Stoffe aus der Umwelt aufnehmen, die für ihre Selbstreproduktion relevant sind, nehmen auch Kommunikationssysteme in ihrer Umwelt nur das wahr, was zu ihrem „Thema passt“, was an den Sinn der bisherigen Kommunikation „anschlussfähig“ ist.

Was hat das alles nun mit der KATA zu tun?

Nehmen wir einmal an, Sie haben im Rahmen einer  Veranstaltung wertvolle Hinweise erhalten. Sie sind also begeistert  von Beispielen, die Sie gehört und erlebt haben. Wahrscheinlich werden Sie sagen: „Jawohl, auf absehbare Zeit wollen wir auch mit der KATA arbeiten, wollen wir auch so erfolgreich sein!“ Dann werden Sie sich möglicherweise externe Hilfe holen, Sie werden im weitesten Sinne ein „Projekt“ daraus machen, also das Vorhaben auf den Weg bringen.

Und ich bin mir sicher, um es in Anlehnung an die Worte des geschätzten Kollegen Ulrich Hinsen zu beschreiben, dass Sie auf der Wirkungsebene erreichen möchten, dass Mitarbeiter und Führungskräfte sich damit – also mit der anstehenden Veränderung wie beispielsweise mit der Einführung der KATA oder einem anderen x-beliebigen Vorhaben – identifizieren.

Da die KATA ja sehr stark auf Umsetzung, also dem aktiven Tun der einzelnen (Mentor und Mentee) abzielt, ist es aus meiner Sicht unabdingbar, dass sich das Management  darüber bewusst ist, was dies für die Beteiligten einerseits und für das Gesamtsystem andererseits bedeutet, ja viel wichtiger noch, was damit kommuniziert wird.

Wenn die Feststellung von dem zuvor zitierten Niklas Luhmann zutreffend ist, also die elementaren Einheiten einer Organisation die Kommunikatoren sind, müssen wir uns zwangsläufig auch mit der anderen Seite, also den möglichen Empfängern auseinandersetzen. Wenn das Management –  entzückt durch die vielen tollen Beispiele auf einem Kongress – kommuniziert: „Wir probieren jetzt auch mal die KATA aus…“, dann wird möglicherweise auf der anderen Seite nicht mehr erzeugt als die Reaktion: „ACHTUNG, Versuchskaninchen für zusätzlichen Aufwand und Arbeit gesucht, alle Mann in Deckung!“

Alleine die Vokabel „probieren“ löst bei den Auserwählten möglicherweise aus, dass das bisherige – ob nun zu Recht oder zu Unrecht – nicht den Ergebnissen entsprochen hat, das Management also unzufrieden mit der Leistung ist. Professor Thomas Johnson, Portland Oregon, schreibt in seinem Vorwort zur ersten Auflage von Mike Rothers Bestseller:

„… die größte Veränderung die das vorliegende Buch  bringen kann, ist folgende: traditionelles, von Finanzergebnissen gesteuertes Management durch das Verständnis zu ersetzen, dass hervorragende Finanzergebnisse und das langfristige Überleben einer Organisation am ehesten aus der kontinuierlichen und robusten Prozessverbesserung und Adaption erfolgen – und nicht etwa aus einer Steuerung von Menschen, die darauf abzielt, Finanzziele ohne Rücksicht auf die Auswirkungen ihrer Handlung auf Prozesse zu erreichen.“

Ein bemerkenswerter Satz wie ich finde. Vielleicht ist hier ja der wahre Grund zu finden, warum es um die Verbesserungs- und CoachingKATA zu leise geworden ist. Was meinen Sie? Oder haben auch Sie erst gar nicht begonnen, mit der KATA zu arbeiten?


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