Was die Industrie vom Handwerk lernen kann

Was die Industrie vom Handwerk lernen kann

Eine Aussage, die mir immer wieder mal begegnet, ist, das Handwerk hätte sich überholt und würde die Digitalisierung verpassen. Interessanterweise kommt diese Aussage auch aus der Handwerksbranche und ich nehme mich selbst nicht völlig von manchen Ansichten in dieser Richtung aus.

#leanmagazin
am 15. 07. 2019 um 05:30 Uhr in LeanMagazin von Götz Müller


Andererseits nehme ich bei meiner Beratungstätigkeit im Handwerksumfeld auch einige Aspekte wahr, die das Handwerk in positiver Weise auszeichnen und von denen andere Branchen und Unternehmensbereiche etwas lernen können.

In diesem Artikel will ich besonders auf das Thema der handwerklichen Ausbildung eingehen und was diese in meinen Augen auszeichnet.

Da ist einmal die Notwendigkeit die Ausbildung sehr praktisch durchzuführen und dies parallel zur gewöhnlichen Geschäftstätigkeit durchzuführen. Auszubildende beginnen praktisch vom ersten Tag an, bei der Wertschöpfung in den Betrieben und auf den Baustellen mitzuwirken. Außer vom Blockunterricht an Berufsschulen abgesehen (den ich damit nicht schmälern will), ist die Ausbildung sehr praktisch gestaltet (wenn ich das mal mit meinem Ingenieursstudium vergleiche ;-)

Von ihrem Status als Auszubildende her, besteht dabei auch bei allen Beteiligten das notwendige Bewusstsein, dass sich sich noch in einer Lernphase befinden. Wenn ich da an den Beginn meiner eigenen beruflichen Laufbahn zurückdenke, war da ein krasser Bruch zwischen dem Studium (der Lernphase) und dem Berufsleben zu spüren.

Gleichzeitig finde ich, dass das zugrundeliegende Potenzial dieser Ausbildungsform in vielen vergleichbaren Situationen (Weiterbildungen, fachfremde und ungelernte Arbeitskräfte) bei weitem nicht mehr in dem Maß ausgeschöpft wird, wie es während der Erstausbildung der Fall ist.

Wenn ich über den Grund spekuliere, kommt mir als erster in den Sinn, dass – in meinen Augen irrtümlicherweise – die Lernphase später nicht (mehr) ausreichend gewertschätzt wird – von allen Beteiligten.

Eine Ausnahme von dieser Regel besteht typischerweise nur in den Unternehmen, die sich konsequent den Ansätzen des Lean Managements verschrieben haben und das Modellieren, was Toyota ihnen vorlebt. Ein Grund dafür ist vermutlich, dass Toyota selbst aus einer handwerklich geprägten Region Japans stammt und die Gründerfamilie mit der Herstellung von Webstühlen darüberhinaus Kunden aus dem Handwerk hatte.

In meinen Augen hat auch Training Within Industry ab den 1950er-Jahren mit seinem starken direkten Fokus auf die Entwicklung von Führungskräften unterhalb der Meisterebene einen großen Einfluss darauf gehabt. Darüberhinaus haben gerade auch die Job Instructions als zentralem Element des TWI genau diesen Qualifizierungsfokus, der beispielsweise auch in der eingesetzten Qualifizierungsmatrix zu Ausdruck kommt, die wiederum sehr praktisch orientiert die Fähigkeiten und Einsatzmöglichkeiten der Mitarbeiter widerspiegelt und vor Ort im Arbeitsumfeld gepflegt wird, statt in einer Personal- oder Weiterbildungsabteilung, die nicht selten kaum einen Bezug zu den Bedürfnissen in den Wertschöpfungsbereichen haben.

Sowohl die Job-Trainingsmodule des TWI als auch der resultierende Einsatz der erworbenen Fähigkeiten der Führungskräfte und deren resultierende Weiterentwicklung ist sowohl für die Industrie als auch für das Handwerk eine echte Chance, dem Fachkräftemangel durch die demografischen Veränderungen zu begegnen. Dies gilt sowohl für die praktische Arbeit innerhalb des Wertstroms als auch für die Verbesserung desselben und eine menschenorientierte Gestaltung der Arbeitsbeziehungen.

Eine große Herausforderung im Industrie- und Handwerkseinsatz von Job Trainings ist die Überprüfung der Wirksamkeit in der täglichen Arbeit. Ein Grund dafür ist, dass typischerweise die Führungskräfte vor Ort (Vorarbeiter u.ä.) zu einem hohen Anteil wertschöpfend tätig sind. Dieser Problematik kann in meinen Augen nur dadurch begegnet werden, dass die Leistungsstandards für die mitarbeitenden Führungskräfte reduziert werden und Führungsarbeit eine entsprechende Wertigkeit erhält.

Speziell bei Wechsel zu diesem Führungsverständnis kann es dabei wichtig sein, dies durch geeignete Maßnahmen (wie eine adaptierte Form der Layered Process Audits) immer wieder in Bewusstsein aller Beteiligten (bspw. Baustellenmitarbeiter, Vorarbeiter, Bauleiter) zu rufen. Dazu gehört das Verständnis, dass es dabei nicht darum geht einen verstärkten Kontrolldruck aufzubauen, sondern die Tätigkeiten und Abläufe so zu gestalten, dass die Mitarbeiter nicht von wertschöpfender Arbeit abgehalten werden. Sei es, weil es an notwendigen Fertigkeiten fehlt (was durch Arbeitsunterweisungen, d.h. Job Instructions behoben werden kann) oder weil die Arbeitsumgebung dies verhindert (Behebung durch Prozessverbesserungen, d.h. Job Methods).


Kommentare

Andreas Kopp
Andreas Kopp, vor 5 Monate
Bei allem, was die Industrie vom Handwerk lernen kann - insbesondere bzgl. der Ausbildungsform - gehe ich uneingeschränkt mit.
Allerdings sehe ich genauso viele Punkte, die das Handwerk von der Industrie lernen kann und muss!

Ich erlebe in meiner täglichen beratenden Tätigkeit, dass es im Handwerk nur sehr wenige Betriebe gibt, die sich tatsächlich dem Lean-Management verschrieben haben.
Mehr noch: Egal, ob man es als Lean bezeichnet, oder ob man Effizienzsteigerung, Vermeidung von Verschwendung, kontinuierliches Verbessern nennt - sehr häufig trifft man eher auf Zurückweisung denn auf Interesse.
"Wir haben andere Probleme", "wir machen das schon immer so", oder "wir haben die Losgröße 1, da funktioniert das nicht"!
Und deutlich erkennbar: je kleiner das Unternehmen oder der Betrieb, desto größer die Abwehrhaltung!

Das macht deutlich, dass häufig jegliches Grundverständnis dafür fehlt, was Lean überhaupt ist und was es dem Betrieb bringt.
Einen Hauptgrund dafür sehe ich in der Selbständigkeit. Der Selbsständige hat eine sehr gute fachliche Handwerksausbildung genossen und neben seiner Fachkraftarbeit im eigenen Betrieb hat er Buchhaltung und viele andere Aufgaben zu erfüllen!
Es fehlen Zeit und Wissen für Lean Management und ganz allgemein fehlt allzu häufig der Blick über den Tellerrand!

Darin, dass Führungskräfte im Handwerk naturgemäß einen Großteil ihrer Zeit selbst Fachkraftarbeit ausüben, sehe ich weniger ein Problem.
Aber in der Weiterführung des oben Beschriebenen fehlt natürlich auch den Führungskräften die Kenntnis über Lean, über Arbeitsorganisation und viel schlimmer - über Führung!
Mit eben diesen Kenntnissen könnten und sollten die Führungskräfte im Rahmen ihrer gleichzeitigen Fachkraft- und Führungsarbeit im Team sowohl als Vorbild handeln, als auch als "Trainer on the Job".


Ich habe mich dem Thema "Lean im Handwerk" seit Anfang 2020 verschrieben und sehr schnell gemerkt wie schwer es ist, Handwerksbetriebe - insbesondere Selbständige im Handwerk - für das Lean-Management zu gewinnen.
Ist der Lean-Gedanke aber einmal angekommen, entfesselt sich das Potential rasend schnell! Mit einer Erfolgsquote von bisher 100% - tatsächlich!
In aller Regel sind schon die allereinfachsten ersten Maßnahmen die "Quick- & die Big Wins", die die "Beratungsinvestition" binnen kürzester Zeit bezahlt machen.
Und setzt man bei der Beratung auf "Lernen und Verstehen", dann sind die Effekte nachhaltig!

Es ist toll zu sehen, wie in solchen Betrieben das Lean-Thinking immer mehr Eigeninitiativen der Führungskräfte und der Mitarbeiter hervorbringt!

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