Was die Industrie vom Handwerk lernen kann

Was die Industrie vom Handwerk lernen kann

Eine Aussage, die mir immer wieder mal begegnet, ist, das Handwerk hätte sich überholt und würde die Digitalisierung verpassen. Interessanterweise kommt diese Aussage auch aus der Handwerksbranche und ich nehme mich selbst nicht völlig von manchen Ansichten in dieser Richtung aus.

#leanmagazin
am 15. 07. 2019 um 05:30 Uhr in LeanMagazin von Götz Müller


Andererseits nehme ich bei meiner Beratungstätigkeit im Handwerksumfeld auch einige Aspekte wahr, die das Handwerk in positiver Weise auszeichnen und von denen andere Branchen und Unternehmensbereiche etwas lernen können.

In diesem Artikel will ich besonders auf das Thema der handwerklichen Ausbildung eingehen und was diese in meinen Augen auszeichnet.

Da ist einmal die Notwendigkeit die Ausbildung sehr praktisch durchzuführen und dies parallel zur gewöhnlichen Geschäftstätigkeit durchzuführen. Auszubildende beginnen praktisch vom ersten Tag an, bei der Wertschöpfung in den Betrieben und auf den Baustellen mitzuwirken. Außer vom Blockunterricht an Berufsschulen abgesehen (den ich damit nicht schmälern will), ist die Ausbildung sehr praktisch gestaltet (wenn ich das mal mit meinem Ingenieursstudium vergleiche ;-)

Von ihrem Status als Auszubildende her, besteht dabei auch bei allen Beteiligten das notwendige Bewusstsein, dass sich sich noch in einer Lernphase befinden. Wenn ich da an den Beginn meiner eigenen beruflichen Laufbahn zurückdenke, war da ein krasser Bruch zwischen dem Studium (der Lernphase) und dem Berufsleben zu spüren.

Gleichzeitig finde ich, dass das zugrundeliegende Potenzial dieser Ausbildungsform in vielen vergleichbaren Situationen (Weiterbildungen, fachfremde und ungelernte Arbeitskräfte) bei weitem nicht mehr in dem Maß ausgeschöpft wird, wie es während der Erstausbildung der Fall ist.

Wenn ich über den Grund spekuliere, kommt mir als erster in den Sinn, dass – in meinen Augen irrtümlicherweise – die Lernphase später nicht (mehr) ausreichend gewertschätzt wird – von allen Beteiligten.

Eine Ausnahme von dieser Regel besteht typischerweise nur in den Unternehmen, die sich konsequent den Ansätzen des Lean Managements verschrieben haben und das Modellieren, was Toyota ihnen vorlebt. Ein Grund dafür ist vermutlich, dass Toyota selbst aus einer handwerklich geprägten Region Japans stammt und die Gründerfamilie mit der Herstellung von Webstühlen darüberhinaus Kunden aus dem Handwerk hatte.

In meinen Augen hat auch Training Within Industry ab den 1950er-Jahren mit seinem starken direkten Fokus auf die Entwicklung von Führungskräften unterhalb der Meisterebene einen großen Einfluss darauf gehabt. Darüberhinaus haben gerade auch die Job Instructions als zentralem Element des TWI genau diesen Qualifizierungsfokus, der beispielsweise auch in der eingesetzten Qualifizierungsmatrix zu Ausdruck kommt, die wiederum sehr praktisch orientiert die Fähigkeiten und Einsatzmöglichkeiten der Mitarbeiter widerspiegelt und vor Ort im Arbeitsumfeld gepflegt wird, statt in einer Personal- oder Weiterbildungsabteilung, die nicht selten kaum einen Bezug zu den Bedürfnissen in den Wertschöpfungsbereichen haben.

Sowohl die Job-Trainingsmodule des TWI als auch der resultierende Einsatz der erworbenen Fähigkeiten der Führungskräfte und deren resultierende Weiterentwicklung ist sowohl für die Industrie als auch für das Handwerk eine echte Chance, dem Fachkräftemangel durch die demografischen Veränderungen zu begegnen. Dies gilt sowohl für die praktische Arbeit innerhalb des Wertstroms als auch für die Verbesserung desselben und eine menschenorientierte Gestaltung der Arbeitsbeziehungen.

Eine große Herausforderung im Industrie- und Handwerkseinsatz von Job Trainings ist die Überprüfung der Wirksamkeit in der täglichen Arbeit. Ein Grund dafür ist, dass typischerweise die Führungskräfte vor Ort (Vorarbeiter u.ä.) zu einem hohen Anteil wertschöpfend tätig sind. Dieser Problematik kann in meinen Augen nur dadurch begegnet werden, dass die Leistungsstandards für die mitarbeitenden Führungskräfte reduziert werden und Führungsarbeit eine entsprechende Wertigkeit erhält.

Speziell bei Wechsel zu diesem Führungsverständnis kann es dabei wichtig sein, dies durch geeignete Maßnahmen (wie eine adaptierte Form der Layered Process Audits) immer wieder in Bewusstsein aller Beteiligten (bspw. Baustellenmitarbeiter, Vorarbeiter, Bauleiter) zu rufen. Dazu gehört das Verständnis, dass es dabei nicht darum geht einen verstärkten Kontrolldruck aufzubauen, sondern die Tätigkeiten und Abläufe so zu gestalten, dass die Mitarbeiter nicht von wertschöpfender Arbeit abgehalten werden. Sei es, weil es an notwendigen Fertigkeiten fehlt (was durch Arbeitsunterweisungen, d.h. Job Instructions behoben werden kann) oder weil die Arbeitsumgebung dies verhindert (Behebung durch Prozessverbesserungen, d.h. Job Methods).

Zu diesem Thema wird Götz Müller gemeinsam mit Christian Wörtz, Consultant bei der Axalta Coating Systems Germany GmbH & Co. KG auf dem LATC2020 am 2. Tag einen Vortrag halten. Alle Informationen zu diesem Event finden Sie hier.


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