Hoshin Kanri falsch verstanden

Hoshin Kanri falsch verstanden

In den ersten Jahren von Lean-Aktivitäten in einem Unternehmen sind immer deutliche Erfolge erkennbar. Wenn man in einen ungeordneten Zustand Strukturen und eine gewisse Logik einbringt (z.B. 5S, Regeln für die Einplanung, Visualisierungen), sind logischerweise sofort Verbesserungen erkennbar und auch messbar. Doch nach ein paar Jahren folgt oft die Ernüchterung, weil man das Gefühl bekommt, auf der Stelle zu treten, obwohl man so viele Workshops macht, fleißig Lean-Methoden einführt und durch “Gemba-Walks” intensiv Verschwendung eliminiert. In einigen Unternehmen wird die „Lean-Implementierung“ sogar durch Audits „gemessen“. Dennoch lässt sich am gesamtunternehmerischen Ergebnis keine erkennbare Verbesserung feststellen.

#leanmagazin
am 13. 02. 2016 um 17:54 Uhr in LeanMagazin von Mario Buchinger


Doch woran liegt das?

Irgendwann wird der Punkt erreicht, an dem Verbesserungen in einem Bereich dem Gesamtprozess, also dem Gesamtwertstrom, sogar schaden. Eine lokale Verbesserung wirkt sich dann oft als Nachteil für einen anderen Bereich des Wertstroms aus.

Hier zeigt sich, dass die richtige Kultur nicht entstanden ist, alles ist auf der Methodenebene steckengeblieben. Die Führungskräfte denken nach wie vor in lokalen Kostenstrukturen und persönlichen Zielvorgaben. Es fehlt ein holistisches Verständnis, eine auf die Kunden ausgerichtete Denkweise in Wertströmen. Der Hoshin Kanri Ansatz kann hier helfen, vorausgesetzt, man macht es richtig. Auch hier bleiben viele in der Methodenfalle stecken. Hoshin Kanri ist keineswegs eine Methode für eine strukturierte Zielentfaltung oder ein Policy Deployment, es ist genauso wie der Kaizen eine Kultur, eine Denkweise.

Es geht um einen holistischen Denkansatz zur Unternehmensentwicklung.

Hoshin Kanri beinhaltet neben dem Verständnis von Ist- und Ziel-Zustand auch die übergreifende Zusammenarbeit aller Führungskräfte und Mitarbeiter. Dies ist im Hoshin Kanri als “Catchball-Prinzip” und “Nemawashi” beschrieben. Daher kann Hoshin Kanri auch niemals ein oder zwei Mal im Jahr stattfinden, wenn die üblichen Zielvereinbarungsgespräche laufen. Es ist vielmehr ein nimmer endender Vorgang, der primär in den Köpfen aller Führungskräfte und Mitarbeiter stattfindet und in Form von Kommunikationsroutinen äußerlich sichtbar wird.

Wenn man den Hoshin Kanri tatsächlich lebt, verlässt man automatisch den Fokus auf die eigene Kennzahlenwelt und die eigene Kostenstelle. Wenn man in Unternehmen Abteilungsleiter fragt, ob sie bereit wären, in ihrem Verantwortungsbereich höhere Kosten zu akzeptieren, wenn sie wissen, dass es für das Gesamtunternehmen sinnvoll ist, ist die Antwort meistens ein klares „Nein“. Und das ist verständlich, denn ein Abteilungsleiter müsste sich für höhere Kosten in den so oft üblichen „Q-K-Z“-Runden“ rechtfertigen. Die Zielableitung des Top-Managements fokussiert oft auf reine Symptome, ausgedrückt durch lokale Kennzahlen.

Es fehlt ein übergeordnetes Verständnis das alle Abteilungen und das Top-Management in die Lage versetzt, in eine gemeinsame Richtung zu laufen und damit das gesamte Unternehmen und auch alle Abteilungen einheitlich auf ein gemeinsames Ziel hin zu entwickeln. Dies kann nur dann funktionieren, wenn alle im Unternehmen das gleiche Kundenverständnis haben und dabei in Wertströmen mit klarem Kundenfokus denken.

Doch dieser Ansatz widerspricht den üblichen Intensivierungssystemen, bei denen eine individuelle Zielvereinbarung angewendet wird, in dem Glauben, Mitarbeiter seien damit besser motiviert. Doch das Gegenteil ist der Fall.

Individuelle Zielvereinbarungen führen zu Konkurrenzdenken und damit zu einer Abkehr von einem gemeinsamen Kundenverständnis. Eine ganzheitliche unternehmerische Verbesserung ist unmöglich, wenn jeder den eigenen Zuständigkeitsbereich optimiert („Silo-Denken“). Die Kunden erwarten das komplette Produkt beziehungsweise die komplette Dienstleistung und nicht nur einen Teilbereich davon.

Hoshin Kanri wird in den meisten Fällen falsch und missverständlich angewendet und bringt rein gar nichts, wenn man die richtige Denkweise und die Kultur nicht als Führungskraft aktiv vorlebt. So bleibt auch Hoshin Kanri, genauso wie Kaizen oder „Lean“, lediglich eine auf reine Methoden reduzierte Worthülse.


Kommentare

Bisher hat niemand einen Kommentar hinterlassen.

Kommentar schreiben

Melde Dich an, um einen Kommentar zu hinterlassen.

Teilen

Ähnliche Inhalte

Hier findest Du weitere Inhalte zu dem von Dir gewählten Thema. Bei diesen Vorschlägen handelt es sich um eine Auswahl an Inhalten, welche wir insgesamt für Dich auf der LeanBase zur Verfügung stellen.

Modul 10: Toyota Problemlösungsprozess vs. TWI

Modul 10: Toyota Problemlösungsprozess vs. TWI

LernModul auf LeanOnlineAcademy
30 Punkte, 100 Credits
Kaegorie: Training Within Industry (TWI)

Welche Gemeinsamkeiten und Unterschiede bestehen zwischen diesen beiden Ansätzen. Wann wird welches Element des TWI eingesetzt, um Probleme zu lösen.

#LEANkinderleichtErklärt – Folge 3

#LEANkinderleichtErklärt – Folge 3

Video-Beitrag auf LeanPublishing
am 07. 01. 2017 um 11:00 Uhr
Kanal: Leankinderleichterklärt

Mit der Methode, welche gesucht wird, kann man sparen! Also eigentlich geht es um Karten, damit alle wissen, was ich an Material brauche.

Auf ganzer Linie – der Mensch im Mittelpunkt der Forschung Industrie 4.0

Auf ganzer Linie – der Mensch im Mittelpunkt der Forschung Industrie 4.0

Video-Beitrag auf LeanPublishing
am 31. 01. 2016 um 17:44 Uhr
Kanal: LeanMagazin

Ein Besuch bei den Zukunftsforschern am Institut für Werkzeugmaschinen und Betriebswissenschaften der TU München in Garching zeigt, wie die Zukunft für den Menschen im Industrie...

Wo bleibt der Mensch in vernetzten Unternehmen?

Wo bleibt der Mensch in vernetzten Unternehmen?

Beitrag auf LeanPublishing
am 10. 09. 2016 um 11:11 Uhr
Kanal: LeanMagazin

YouBusiness Talk in dieser Episode mit Christine Gebler, Guido Bosbach, Ralf Volkmer, David Brych und Gunnar Sohn mit Ausblick auf das 5. Symposium CHANGE TO KAIZEN am 26. und 27. Oktober 2016 in...

In The Ditch Towing

In The Ditch Towing

Video-Beitrag auf LeanPublishing
am 01. 02. 2016 um 16:46 Uhr
Kanal: LeanMagazin

It’s nearly incredible how enjoyable a workplace can be when you empower your employees with the culture and resources to make a difference!This Company is a Best Practice Example for how...

In einem fremden Land ... Folge 113

In einem fremden Land ... Folge 113

Podcast auf LeanPublishing
am 24. 09. 2018 um 11:01 Uhr
Kanal: Interview mit Dr. h.c. Any Nemo

„Es erscheint fast unmöglich, einen Menschen zu beschreiben, seinen Erfolg zu erklären ... man schaut ihn an, hört ihm zu, sieht seine Taten und glaubt dann zu wissen, wer er...

How to Support Your Supply Chain Operations with Lean Inbound Logistics

How to Support Your Supply Chain Operations with Lean Inbound Logistics

Video-Beitrag auf LeanPublishing
am 14. 12. 2017 um 20:33 Uhr
Kanal: LeanMagazin

A free webinar offered by the Georgia Tech Supply Chain & Logistics Institute and LeanCor Supply Chain Group which discussed why and how to implement lean logistics to support the lean supply...

KAIZEN® im Büro: Optimierungserfolge aus der Produktion erfolgreich übertragen

KAIZEN® im Büro: Optimierungserfolge aus der Produktion erfolgreich übertragen

Buch auf LeanBooks
Kategorie: Kaizen

von Isabel Pfeil