Wo Standards im Lean an ihre Grenzen stoßen

Wo Standards im Lean an ihre Grenzen stoßen

Der eine oder andere könnte bei dieser Überschrift Herzklopfen oder erhöhten Blutdruck bekommen, während andere vielleicht den Kopf schütteln. Arbeitsstandards sind im Lean-Kontext schließlich von höchster Bedeutung und die Grundlage jeder Verbesserung, da sie einen stabilen Ausgangspunkt bieten, ohne den Verbesserungen nicht erkennbar wären.

01. Juli 2024 um 04:30 Uhr von Götz Müller
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Dieser Artikel wurde inspiriert von einer Episode des Gemba Academy Podcasts. Darin formulierte Skip Steward sechs zentrale Fragen zu Standards, die aufeinander aufbauen. Diese Fragen gebe ich hier in eigenen Worten wieder.

Die ersten vier Fragen blicken in die Zukunft, während die letzten beiden rückblickend gestellt werden.

Welchen Standard erwarten wir (oder der Kunde) für das Ergebnis?

Hier ist es wichtig, nicht nur die Sichtweise des Kunden zu übernehmen, sondern auch zu bedenken, dass der Kunde möglicherweise kein Experte ist und die Frage vielleicht nicht so formulieren oder bewerten kann. Besonders im Beratungskontext ist das relevant. Das Kano-Modell kann helfen, die Leistung und deren Ergebnis zu bewerten.

Wie sieht der Standard im Arbeitsablauf aus, um dieses Ergebnis zu erzielen?

Diese Frage bezieht sich auf das Wiederholversprechen, das Kunden unbewusst mitkaufen. Oberflächlich betrachtet geht es vielleicht nur um Spaltmaße an einer Karosserie. Diese scheinbar nebensächlichen Aspekte können jedoch auf die zugrunde liegende Qualität und Einstellung schließen lassen. Auch hier hilft das Kano-Modell, um Basis- und Begeisterungsmerkmale zu identifizieren und zu standardisieren, da Begeisterungsmerkmale schnell zu Basismerkmalen werden können.

Sind die Randbedingungen gegeben, um erfolgreich zu sein?

Diese Frage steckt zum Beispiel hinter dem Andon-Cord, bei dem Mitarbeiter eine Produktionslinie stoppen können, wenn die Randbedingungen nicht stimmen. Führungskräfte sind verantwortlich, diese Bedingungen zu schaffen und zu kontrollieren (z.B. durch Layered Process Audits). Zudem müssen sie sicherstellen, dass Mitarbeiter die Fähigkeit, den Willen und die Erlaubnis haben, Arbeitssituationen zu beurteilen und entsprechend zu reagieren.

Ist es möglich, nach den Standards zu arbeiten, ohne dass bedeutende Abweichungen auftreten?

Diese Frage ist eng mit der vorherigen verknüpft, fokussiert jedoch stärker auf den Prozess und die Abweichungen vom Standard, während die vorherige Frage mehr auf den Kontext abzielt. Hier wird sowohl der Ablauf als auch das Umfeld betrachtet, die beide das Ergebnis beeinflussen.

Wurden die Standardmethoden eingehalten und das erwartete Ergebnis erzielt?

Diese und die nächste Frage sind reflektiver Natur. Obwohl der Rückblick wichtig ist, kann er das Ergebnis nicht mehr ändern. Daher ist ein reflektiver Rückblick nur wirksam, wenn entsprechende Maßnahmen ergriffen werden. Idealerweise wird diese Notwendigkeit im Vorfeld erkannt (z.B. mittels einer FMEA zur Risikobetrachtung, bspw. mit der FMEA im LeanTransferLearning).

Ist alles wie geplant verlaufen, benötigen wir Verbesserungen oder sind diese möglich?

Diese Frage, die ebenfalls reflektierend ist, richtet den Blick auch in die Zukunft und verstärkt somit ihre Wirkung. Sie kann auch unabhängig von den anderen Fragen im Rahmen regelmäßiger Mitarbeitergespräche gestellt und in die Coaching Kata als Teil der Toyota Kata integriert werden.

Nun fragen Sie sich vielleicht, wo die Grenzen der Standards im Lean-Kontext liegen. Diese möchte ich nun aufzeigen.

Eine Grenze sehe ich immer dann, wenn es um den Umgang mit Menschen geht, sei es als Kunde, Mitarbeiter oder Führungskraft. Hier gilt das wichtige Prinzip aus den Job Relations des Training Within Industry: Jeder Mensch ist ein Individuum und sollte als solches behandelt werden. Dennoch besteht kein Widerspruch, wenn man Standards auf einer Meta-Ebene nutzt und gleichzeitig inhaltlich flexibel und individuell reagiert.



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