Zehn Fragen zu Layered Process Audits (LPA)

Warum sollte man sich mit LPA beschäftigen, was bringt's und welchen Nutzen kann man daraus ziehen? Wie funktioniert LPA, welche Voraussetzungen sind notwendig und welche Randbedingungen sollte man beachten? Wer sind die Beteiligten an LPA, wer sollte einbezogen werden, welche Wechselwirkungen gibt es und wie sieht der Einstieg aus?

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Zehn Fragen zu Layered Process Audits (LPA)

Teilautomatisiertes Transkript

1. Frage: Was sind Auslöser überhaupt, sich mit Layout Prozess Audits zu beschäftigen?

Ein Aspekt sind immer wieder wiederholt auftretende Qualitätsprobleme bis hinzu Reklamationen von Kunden und das können natürlich auch nachfolgende Prozessschritte sein, wenn immer wieder Fehler auftreten, wenn immer wieder Qualitätsprobleme auftreten.

Ein weiterer Grund, sich Layer Process Audits zu beschäftigen, sind notwendige punktuelle Audits zur ISO 9001 und daraus resultierende Maßnahmen, die nicht den gewünschten langfristigen Bestand haben. Man macht einmal im Jahr mindestens ein Überwachungsaudit und dann schaut man ein Jahr später wieder hin und es hat sich im Grunde nichts verändert und die große Frage ist immer, was kann ich tun in der Zeit dazwischen, damit meine Maßnahmen, die ich getroffen habe, damit die auch Bestand haben?

Ein weiterer Grund sind auch unklare Qualitäts- und Prozessstandards. die, so wie sie mal festgelegt wurden, nicht eingehalten werden, die den Beteiligten nicht klar sind, die unter Umständen auch nicht eingehalten werden können.

Ein auch spannender Anwendungsfall ist, der Layer Process Audits im Zusammenhang mit Shopfloor-Management, speziell bei der Einführung, nämlich wenn die Frage entsteht ja, wie mache ich denn das? Wie lebe ich denn das Shopfloor Management real. Da können Layer Process Audits ein guter Weg sein, um da die notwendige Routine aufzubauen?

2. Frage: Was bringen Layer Process Audits?

Ganz wichtiger Vorteil ist, dass es eine konsequente Umsetzung von Prozessstandards bewirkt. Das heißt durch die Checks, die ich immer wieder mache, prüfe ich eben, in wie weit werden Standards eingehalten. Wenn sie nicht eingehalten werden können, aus unterschiedlichen Gründen, beheb' ich das sofort. Wenn das sofortige Beheben nicht möglich ist, leg' ich dann Maßnahmen fest. Dadurch werden Probleme direkt adressiert, die Korrekturen werden eben sofort wirksam und langfristig bleiben sie eben auch wirksam.

Zusammen dann, Vorgesetzte und Mitarbeiter, initiiert das bei beiden ein Problemverständnis und eine Problemlösung dadurch, dass Maßnahmen sofort angegangen werden.

3. Frage: Welchen Nutzen kann man aus Layer Process Audits ziehen?

Ein zentrales Element, der zentrale Zweck von Layer Process Audits ist die Schaffung von Prozessstandards. Dabei geht es aber nie darum, Mitarbeiter zu kontrollieren, ob sie Dinge einhalten, ob sie Fehler machen, sondern es geht darum, sind die Mitarbeiter in der Lage, in einem Prozess überhaupt die notwendigen Standards einzuhalten, sind sie ihnen bekannt, im Extremfall auch gibt es externe Hürden, die das verhindern, dass die Mitarbeiter die Standards einhalten. Dann geht es immer darum eben auch sofort auf die Problemlösung, sich zu konzentrieren, die Standards einzuhalten, die entsprechenden Aktivitäten zu tun, um die Standards einzuhalten.

Dadurch entsteht dann auch eine positive Interaktion zwischen Führungskraft und Mitarbeiter, weil den Mitarbeitern klar wird, die Führungskraft ist nicht dazu da, um mich zu ärgern und mich zu triezen, um mich hier in Dinge rein zu zwingen, sondern ist dazu da, um mir zu helfen, dass ich im Prozess entsprechende gute Arbeit abliefern kann.

In dem Kontext entstehen dann auch ein Gesamtverständnis für beide Seiten, für Mitarbeiter und Führungskraft. Die Führungskraft weiß, was eventuell die Mitarbeiter davon abhält, Prozesse so einzuhalten, entsprechend den Standards und die Mitarbeiter verstehen dann auch, was sind die Standards und was sind die Anforderungen für nachfolgende Schritte, warum die Standards eingehalten werden sollen. Dadurch entsteht für beide Seiten für alle Beteiligten mit Prozesstransparenz, die notwendig ist, um zu verstehen, warum sind Prozessstandards wichtig?

4. Frage: Wie funktionieren Layer Process Audits?

Ein zentrales Element sind die regelmäßigen, Kurzaudits durchgeführt werden, einmal pro Schicht einmal pro Tag, dann darüber hinaus pro Woche auf den höheren Ebenen eventuell alle 2 Wochen alle 4 Wochen. Das ergibt sich durch den Aspekt Layered.

Es wird mit sehr einfachen Checklisten gearbeitet, wo im Prinzip nur 'ne Frage gestellt wird, 'ne geschlossene Frage? Ja/Nein, wird ein Standard eingehalten? Wenn ja, dann ist es grün, wenn nein, wird's erstmal gelb, wenn ich sofort in der Lage bin, das Problem zu beheben, also wieder zum Standard zurückzukehren.

Wenn die Führungskraft gemeinsam mit dem Mitarbeiter dazu nicht in der Lage ist und dann wird es rot. Das heißt, es ist ein einfache Visualisierung durch dieses Ampelsystem, das dann auch sehr transparent an den Arbeitsplätzen sichtbar für die Beteiligten ausgehängt wird.

Dadurch schaffe ich eine Routine auf der strukturellen Ebene, nicht auf der inhaltlichen Ebene.

Die Checklisten selber sind sehr dynamisch. Wenn ein Check-Punkt mehrere Male immer als in Ordnung beurteilt wurde, also mit Grün beurteilt wurde, dann streiche ich den, zumindest temporär. Stichprobenartig, vielleicht teste ich noch in der Zukunft aber fürs erste streiche ich ihn mal und entwickelt die Checkliste soweit weiter, dass ich eben neu auftretende Vorfälle, Qualitätsprobleme, Kundenreklamationen, neu in die Checkliste reinnehmen.

5. Frage: Welche Voraussetzungen benötigt LPA, benötigen die Layer Process Audits?

Ganz wichtig ist, dass es auf beiden Seiten, sowohl also Mitarbeiter als auch Führungskraft ein gemeinsames grundlegendes Verständnis für die Methode gibt. Ganz speziell dabei eben, dass sowohl der Mitarbeiter erkennt, es geht nicht darum, ihn direkt zu prüfen, sondern es geht darum, den Prozess zu prüfen, inwieweit Prozessstandards eingehalten werden können, inwieweit der Kontext Mitarbeiter daran hindert, Prozessstandards einzuhalten. Für die Führungskraft ist natürlich dieses Verständnis auch wichtig.

Es ist aber mindestens genauso wichtig, dass sie, die Führungskraft in ihrer Kommunikation sich so verhält, in ihrem Verhalten auch selber, dass dem Mitarbeiter auch so klar macht, dass hier keine versteckte Kontrolle dahintersteckt.

Dann muss es auch für beide Beteiligten eine Basis geben, ein gemeinsames Verständnis, was sind denn die Grundlagen für die Checks, die durchgeführt werden?

6. Frage: Welche Randbedingungen sind noch zu beachten?

Wie ich schon mehrfach gesagt habe, ich wiederhole das aber, weil es einfach ganz zentral ist.

Es ist eine konsequente Fokussierung auf den Prozess und den Kontext. Ist eben kein Kontrollmechanismus gegenüber die Personen. Es ist nur ein Check, können die Personen, können die Beteiligten in dem Prozess, können die die definierten Standards einhalten oder werden sie durch Dinge dran gestört?

Wichtig ist eben auch diese Regelmäßigkeit, nicht grad völlig zufällig, sondern einmal pro Schicht einmal pro Tag, dass sich beide Seiten, Mitarbeiter im Prozess als auch Führungskraft wirklich darauf einstellen können, weil nur dadurch, durch diese Regelmäßigkeit die Routine entsteht und eben auch aussagekräftige Ergebnisse erzielt werden können.

Randbedingungen sind auch, man kann das natürlich auf der untersten Ebene beginnen, da spielt die Musik, da sollte es beginnen, aber die Wirkung ist deutlich besser, wenn ich das über die Ebenen drüber fortsetze.

Daher kommt letztlich auch der Name Layer Process Audit, da sich also von der untersten Ebene Mitarbeiter vor Ort an der Maschine, Sachbearbeiter in den Büros, über dessen Führungskraft, Führungskraft der Führungskraft, bis hoch in die Geschäftsführung die Checks durchführe.

7. Frage: Wer sind die Beteiligten, wer muss alles einbezogen werden?

Wie ist der Name mit sich, bei Layer Process Audits geht es um alle Ebenen im Unternehmen, um alle Hierachieebenen, ganz unten, beginnend bei den Mitarbeitern vor Ort, an der Maschine, in den Büros, deren Führungskräfte, die Führungskräfte drüber, je nachdem wie viele Ebenen es gibt, bis hoch zur Geschäftsführung. Es gibt dementsprechend auch ein sehr breites Spektrum. Es kann in allen Unternehmensbereichen eingesetzt werden.

Natürlich muss bei der Einführung, müssen alle Ebenen miteinbezogen werden, wenn aber dann durchgeführt wird, sind im Prinzip immer nur diese 2 Beteiligten im Extremfall, die Führungskraft, der Mitarbeiter an der Maschine. Dort wird die spezifische Checkliste abgearbeitet, in paar Minuten, das muss keine lange Sache sein. Das heißt, ich hab da den Charme, dass es einerseits das ganze Unternehmen betrifft, alle einbezogen werden, bei der Durchführung selber muss ich mich aber dann nicht mit vielen Abstimmen, sondern immer nur eine paarweise Abstimmung.

8. Frage: Welche Wechselwirkungen mit anderen Lean-Methoden, mit anderen Werkzeugen gibt es?

Zur Unterstützung der Standards, um die Standards einzuführen, ist das Job Instruction Training, die Job Instructions aus dem Training Within Industry ein schönes Mittel, um eben die Menschen vor Ort zu befähigen, die Standards einzuhalten, die ich dann mit den Checks auf der Checkliste prüfe. Ich kann auch die Arbeitsaufschüsselungen, die ich für die Job Instructions entwickelt habe, die können auch die Basis sein, um die Prozessstandards zu überprüfen.

Wie ich eingangs schon gesagt hab', ist auch das ein sehr schönes Mittel, um ganz praktisch Shopfloor Management einzuführen einerseits und es auch auszugestalten, um den Führungskräften, aber auch den Mitarbeitern vor Ort eben was an die Hand zu geben, wie Shopfloor Management leben können.

Es lässt sich dann auch einsetzen im Kontext von Germba Walks, die im Prinzip von Shopfloor Management gar nicht weit weg sind, sondern direkt dabei sind.

Geht sogar noch mal einen Schritt weiter an den Gemba eben, nicht nur am Shopfloor-Boards, wo ich ja schon wieder ein Stück weg bin von der eigentlichen Wertschöpfung, wenn ich an dem Board stehe, sondern es geht wirklich an die Maschine. Dort wird geprüft, wie sieht der Prozessstandart aus? Kann er eingehalten werden? Wird er eingehalten? Was muss ich tun, um wieder eingehalten wird?

Natürlich kann ich auch Aspekte wie 5S speziell die ersten 3S kann ich direkt vor Ort Ordnung und Sauberkeit als Checkpunkt auf meiner untersten Ebene haben.

Auf den Ebenen drüber sind es dann eben die Checkpunkte wird 5S auf der untersten Ebene gemacht. Das heißt, auch da greifen die Dinge schön ineinander. Dann kann ich natürlich durch allgemeine Qualitätssicherung, durch Maßnahmen, die dort entstanden sind, entwickeln sich auch Checkpunkte auf den Checklisten, auch aus allgemeinen Qualitätssicherungs Audits.

9. Frage: Wie sieht der Einstieg in die Layer Process Audits aus?

Ganz am Anfang, damit alle Beteiligten einfach Bescheid wissen, worum geht es Sinn und Zweck, was sind die Hintergründe, was sind die Prinzipien der Layer Process Audits, sollte man zur Einführung eine Basisschulung machen? Da reden wir jetzt nicht über viele Tage, sondern da reden wir über einen halben Tag oder über mehrmals ein paar Stunden, wenn man das verteilt auf mehrere Blöcke.

Die Führungskräfte beziehungsweise die Person, die dann die Audits übernehmen, sollten natürlich noch eine weitere Schulung bekommen. wie entwickle ich Checklisten, wie führe ich Checklisten fort, wie entwickle ich die weiter, wie gehe ich, wie gehe ich unter Umständen einmal mit Widerständen, mit Missverständnissen um. Dann sollte man sich natürlich mit allen Beteiligten einen Einführungsprozess überlegen, initiale Checklisten ableiten, da ist dann immer die Frage, wo kommt das am Anfang her?

Input dazu können Arbeitsanweisungen sein, können Arbeitsplatzbeschreibungen sein, können natürlich aber eben auch wie schon der Auslöser das Anfang war, können natürlich auch Qualitätsprobleme sein, Reklamationen, die dann auf bestimmte Tätigkeiten, auf bestimmte Prozessschritte zurückgeführt wurden.

Beim Thema Einführung sollten wir immer auch die Mitarbeitervertretung hinzunehmen, um auch hier nochmal Bewusstsein zu schaffen, dass es nicht darum geht, versteckte Leistungsbewertungen für die Personen einzuführen, sondern dass es darum geht, Prozesse zu prüfen, zu schauen, wie können Prozesse eingehalten werden?

10. Frage: Wo kann man sich über Layer Process Audits informieren?

Es gibt von Elmar Zeller ein sehr schönes Buch, wo alles über Layer Process Audits beschrieben wird, gibt es sowohl als Buch als auch als ebook. Es gibt auch von mir eine Produktseite, da sind noch mal ein paar Hintergründe zum Warum, zum Was und wie funktionieren die Prozess Audits beschrieben.

Zusammenfassung

Layer Process Audits sind sehr schönes Werkzeug, 'ne sehr schöne Methode, um Prozessstandards einzuführen und Prozessstandards immer wieder zu überprüfen, um deren Einhaltung zu prüfen, um Prozessstandards auch weiterzuentwickeln anhand von konkreten Vorfällen. Es ist auch eine sehr schöne Ergänzung zum Aspekt Gemba Walks, das heißt zur Begehung vor Ort, zum Shopfloor Management, um das konkret inhaltlich zu gestalten, um die notwendige Routine aufzubauen.

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