Die Zukunft von Lean Management ist nicht Lean, sie ist LEAN!

In vielen Wirtschaftsbereichen, auch in solchen, die bislang von einem B2B-Markt gekennzeichnet waren, etabliert sich inzwischen jedoch ein neuer Trend, der zu stark individualisierten Produkten und Anforderungen und teilweise auch eigenem B2C Geschäft hinführt. Aber auch wo dieser Trend nicht durchschlägt, werden zunehmend Veränderungen sichtbar, die es notwendig erscheinen lassen, darauf zu reagieren. Veränderungen, die sich schon an den Wertemustern der „neuen“ Kunden ablesen lassen.

Die Welt wird VUCA.

Das Geschäftsleben ist von mehr Volatilität und Anpassungsbedarf, mehr Unsicherheit, mehr (C)Komplexität und mehr Ambiguität, mehr Mehrdeutigkeit geprägt. Dazu stoßen steigende Anforderungen von Mitarbeitern, die sich zugleich von der Technologie überholt und überfordert, sowie mit alten Technologien zurückgelassen fühlen. Beides entspringt der weiter exponentiell zunehmenden Geschwindigkeit des technologischen Fortschritts, der dazu führt, dass wir seit ca. 10 Jahren und für wahrscheinlich weitere 10 bis 20 Jahre in einer Zeit permanenter Übergangstechnologien leben. Keine der heute genutzten Technologien ist das, was wir früher ausgereift genannt haben. Das Internet verändert sich in Bezug auf nutzbare Bandbreite im Festnetz und Mobilfunk genauso, wie bzgl. der Geräte, die uns immer und überall Zugang zum „Netz“ ermöglichen. Virtual Reality Brillen und Augmented Reality verändert die Art wie und auf welchem Weg wir die Welt sehen. In der Kombination von Plattformdenken, autonomem Fahren und der Vernetzung von Fahrzeugen entstehen unter unseren Augen vollständig neue Mobilitätskonzepte. Die Idee des Sharing, statt der gefühlten Notwendigkeit von Besitz verändert unser Denken über Statussymbole. Die Welt spaltet sich auf in diejenigen, die den Fortschritt lieben, treiben und nutzen und diejenigen, die sich zurückgelassen fühlen oder die Entwicklung verdammen und nicht mitgehen wollen.

In Unternehmen haben wir diese Wahl nicht. Wir müssen die Technologien (nur) soweit nutzen, wie sie uns Vorteile bringt.

Um selbst nicht zu den abgehängten zu gehören, müssen viele Unternehmen Zeit und Geld investieren, um sich und ihre Abläufe und Produkte stetig weiter zu renovieren – also zu erneuern – und zu innovieren und grundlegend neue Ideen in den Markt zu bringen.

Unternehmer und Führungskräfte tendieren dabei, im Versuch den Grad der notwendigen Veränderung zu minimieren, dazu alt-„bewährte“ Managementansätze weiter zu nutzen. Dies jedoch ist fatal.

Dabei hat die Idee Veränderung zu planen und die Mitarbeiter bei der Implementierung engmaschig zu kontrollieren lange in unseren gewohnten geschlossenen und „nur“ komplizierten Arbeitssystemen funktioniert. Bei stetig steigenden, komplexen, von außen auf die Organisationen einströmenden Anforderungen jedoch helfen Planung und Kontrolle wenig, im Gegenteil, sie hindern mehr als sie nützen. Die Arbeitswelt findet heute in zunehmend offenen und komplexen Systemen statt, in denen immer mehr Mitarbeiter selbst Zugang zu Informationen aus der unternehmerischen Aussenwelt benötigen, besitzen und verarbeiten sollen. So groß die Versuchung ist, die durch diese unkontrollierbare Informationsflut im Management wachsende Verunsicherung durch ein mehr an Kontrolle auszugleichen – der Versuch ist zum Scheitern verurteilt.

Die Zukunft findet ausserhalb angestammter Abläufe, tradierter Managementmethoden und bürokratisch bremsender Prozesse statt.

Die Zukunft gehört weniger den Technologien als der Zusammenarbeit von Mensch und Technik. Damit gewinnt – als Gegenpol zur Entwicklung der letzten Jahre – der Zugang zur Kompetenz und den Potenzialen der Mitarbeiter täglich an Bedeutung. Der Zugang zu den Menschen ist entscheidend – doch dieser wurde und wird sträflich vernachlässigt.

Mitarbeitern Partizipation zu ermöglichen, durch Teilnahme, Teilhabe und Teilgabe, ist die Managementherausforderung und -zielrichtung der Zukunft. Der Weg zu Effizienz und Effektivität in der VUCA Welt führt über die Inkaufnahme der Verschwendung von Zeit und Geld, über die Investition in den Dialog mit Mitarbeitern und Kunden, über den Aufbau von Netzwerken und über viele kleine Experimente mit neuen Ideen.

Um die Rolle der Menschen im Unternehmen über eine echte Partizipation aufzuwerten und das vorhandene Wissen und die Fähigkeiten zu nutzen, gilt es weitere Hürden zu nehmen und Störfelder zu überbrücken.

Zwar ist die externe Partizipation in Form von Kundenfeedback, die etwa über soziale Netzwerke ungefragt und zwangsläufig stattfindet für viele Unternehmen bereits Realität, doch gilt es diesen Bereich ebenso mit aktiver und dialogorientierter Kommunikation auszubauen, wie auch den der internen Partizipation, Transparenz und Kommunikation.

Kontraproduktiv im Sinne eines intensiveren Dialogs im und über das Unternehmen über Werte, Kultur, Führung und Vision, aber auch über neue Produkte oder die Reduzierung von Bürokratie, ist es Mitarbeiter in dichte Regelwerke zu zwängen, um etwa Verhaltensabweichungen zu minimieren oder gar Betrug zu verhindern. Das hält weder die 3% der Mitarbeiter, die diese destruktive Energie besitzen davon ab dies zu tun, noch erhöht es die Leistungsfähigkeit der übrigen 97%.
Viele starre und einengende Regeln sollten auch ohne Blick auf die Zukunft regelmäßig in einer Kosten-Nutzen-Rechnung auf Ihnen tatsächlich Mehrwert hin überprüft werden.

Die erste große Schwelle, die auf dem Weg hin zu einer zukunftsorientierteren Organisation überwunden werden muss, sitzt in den Köpfen – in den Köpfen der Mitarbeiter und des Managements. Ich nenne es wenig schmeichelhaft Berufspubertät, wenn man erkennt, dass Teilhabe auch bedeutet Verantwortung konsequent und vollständig zu übergeben und andererseits zu übernehmen. Dies ist der erste Schritt zu einer der wichtigsten Veränderungen im Miteinander, hin zum Verständnis, dass man mit Erwachsene dann am effektivsten und effizientesten Zusammenarbeiten kann, wenn man sie auch wie Erwachsene behandelt. Ziel ist es gemeinsam zu verstehen, wo die Chancen und Risiken liegen, gemeinsam Opportunitäten zu gestalten und Hemmnisse abzubauen und schließlich auch gemeinsam Verantwortung zu übernehmen. Doch so unbequem es sich für mache darstellt – trägt es doch die vermeintliche Gefahr des Macht- und Statusverlustes mit sich – es ist der einzige probate Weg hin zu mehr Raum im Unternehmen. Raum für Entwicklung, Raum für bessere und bewusstere Entscheidungen, Raum für Ideen, Raum für Begeisterung und Raum um voneinander und miteinander zu lernen.

Das alles klingt für den Skeptiker nach Utopie und bestenfalls nach exzessiver Verschwendung.

Es klingt nach allem anderen, als nach der Zukunft von Lean. Doch nicht nur ich, sondern mit mir auch die viele Managementvordenker und insbesondere diejenigen, die diesen Weg mit ihren Unternehmen bereits gegangen sind, sind überzeugt: um Unternehmen eine Zukunft zu geben – und im Kontext hier, um Lean (als Grundhaltung) eine Zukunft zu geben – muss sich das hiesige Verständnis von Unternehmensführung und -organisation und damit auch das Verständnis Lean für die Zukunft neu erfinden!

Wie weit die Zukunft auch in anderen Bereichen von dem Pfad kontinuierlicher Weiterentwicklung abweicht, zeigen ein paar Seitenblicke auf sich verändernden Geschäftsmodelle. Zum Beispiel in der Automobilindustrie: Hersteller und Zulieferer hatten in den vergangenen Jahrzehnten einen klaren Fokus: der Verkauf modernster Fahrzeuge mit Verbrennungsmotoren war DAS Thema. Damit verbunden war die Produktion und Weiterentwicklung von Fahrzeugen, die dem Zeitgeschmack entsprechen sollten und deren Laufleistung vergleichsweise begrenzt war. Wartungs(un)freundlichkeit war ein nachgelagerter Punkt, da im Zweifel kein „bug“ (aus Nutzersicht) sondern ein „feature“ (aus Sicht der (Vertrags-)Werkstatt).

Doch am Horizont tauchen neue Ideen auf. Autonome Fahrzeuge und alternative Antriebe, die, gut vernetzt, weniger Unfälle produzieren und weniger störanfällig sind. In der Kombination mit dem sich zur Zeit weiter verbreitenden Verständnis, dass die kurzfristige temporäre Nutzung keinen langfristigen Besitz erfordert, entstehen Modelle, die den jetzigen Status Quo auf den Kopf stellen.

So sehr es in der Hand der Unternehmen liegt, Teile der eigenen Zukunft aktiv zu gestalten, so sehr werden sie getrieben sein. Die Zukunft vermischt reales mit virtuellem, sie verbindet (und teilt gleichzeitig) Hardware und Software wie nie zuvor, und sie ergänzt Produkte durch Services. Am Ende entstehen neue Geschäftsmodelle und ganze neue Ökonomien. Service ist mehr denn je Kern des USP, des Alleinstellungsmerkmals von Produkten und Unternehmen, und damit nicht zuletzt auch Identifikationsanker für die Menschen darin. Dabei entspringt diese Alleinstellung der Kompetenz des Unternehmens, Services kundenspezifisch und bedarfsoptimiert zu gestalten. Die Kunst ist, die Kompetenz des Kunden in Bezug auf den von ihm gewünschten und erhofften, sich gegebenenfalls verändernden Nutzen, durch die Intelligenz der Mitarbeiter in das Produkt und den Service einzubringen. Das kann bedeuten jedem Mitarbeiter 2000 US$ als frei verfügbares Budget zu geben, um jeden Kundenwunsch zu erfüllen, wie es die Hotelkette Ritz-Carlton macht oder verstanden zu haben, dass vermieten das neu verkaufen ist. Beides kann nach Verschwendung anmuten, es ist jedoch nur der Versuch den Kundenwunsch vorwegzunehmen und so in Vertrauen und langfristige Kundenbindung zu verwandeln.

Grundlegend für eine strukturierte Weiter- und Neuentwicklung von Geschäftsideen ist, die eigene Wertschöpfungskette tatsächlich und vollständig verstanden zu haben – nicht nur auf Managementeben, sondern von möglichst vielen Mitgliedern der Organisation. Nur wenn allen klar ist, wer, was, warum zu welchen Zweck unternimmt um den Kundenbedarf zu befriedigen, können wirkliche Vorteile für das Unternehmen geschaffen werden. Die Klärung, welche der genutzten Ressourcen bereits optimal eingesetzt werden, die Frage, welche Plattformen zur Verfügung stehen, das Verständnis dafür, welche Arbeiten analog und ortsfest sind und welche orts- und zeitunabhängig „digital“ erledigt werden können, ist zunehmend von Bedeutung. So lassen sich nicht nur vielfältige Effizienzgewinne erzielen, das gemeinsame und tiefe Verständnis für die Funktionsweise der Organisation erlaubt auch, Antworten auf die zunehmenden Probleme der VUCA-Welt zu finden. So entsteht Resilienz als Antwort auf Volatilität, Sicherheit und Stabilität als Antwort auf Unsicherheit, neu gestaltete Entscheidungsfähigkeit als Antwort auf Komplexität und Offenheit als Antwort auf Mehrdeutigkeit. Damit entsteht neben der Basis für eine zeitgemäße Zusammenarbeitskultur auch eine implementierte Fähigkeit mit neuen Herausforderungen, Störungen und Hemmnissen agil, adaptiv und lösungsorientiert umzugehen.

Diesen Weg zu gehen erfordert nicht mehr und nicht weniger, als Lean für die Zukunft organisationsindividuell neu zu definieren. Organisationsindividuell, weil Lean in jedem Unternehmen spezifisch als LEAN verstanden werden sollte.

LEAN steht dabei als Akronym für „Lasst Einfach Alle Nachdenken“ – etwas das abhängig von den Beteiligten immer wieder zu anderen Ergebnissen führt.

„Alle“ bedeutet in diesem Zusammenhang tatsächlich „alle“: Bringen Sie alle ein, die sich für Ihre Organisation interessieren: Mitarbeiter, Kunden, Geschäftspartner, Investoren, Wettbewerber, Nachbarn, … alle!

Wenn Sie zeitnah einen Schritt weiter gehen wollen, um schneller in Ihrer Zukunft anzukommen, starten Sie, noch bevor sie alle einladen mitzureden, mit einer bewussten Selbstreflexion. Nicht nur auf der Ebene einer persönlichen Reflexion des Top-Managements, sondern reflektieren Sie was und wie Ihre Organisation arbeitet und finden Sie heraus, warum es ihre Organisation gestern gab, heute gibt und morgen geben sollte. Schauen sie in den Spiegel und versuchen Sie genau und ehrlich hinzusehen. Das öffnet die Türen zu vielen zukünftigen Möglichkeiten.

Oder Sie starten ganz einfach mit vier Fragen:

Was ist IHRE Zukunft?
Was ist absehbar?
Was ist wahrscheinlich?
Was ist möglich?

Das Wichtigste aber bleibt: Auch Ihre Zukunft beginnt genau jetzt! Machen Sie das Beste daraus.