Lean Management im Handwerk – Teil 5

Im fünften und letzten Teil der Serie über Lean Management im Handwerk geht es um Führungsaspekte und die Elemente, die im Handwerk besonders wichtig sind.

Wie schon in den vorangegangenen Beiträgen ist es lohnend, besonders die Aspekte zu betrachten, in denen sich das Handwerk von anderen Branchen unterscheidet. Dazu gehören in meinen Augen die oft wechselnden und verteilten Arbeitsorte, die sich auch oft außerhalb fester Räumlichkeiten befinden, wie das im Bauhandwerk die Regel ist. Außerdem ist die unterste Ebene der Führungskräfte (bspw. Vorarbeiter) oft auch stark in wertschöpfende Tätigkeiten eingebunden, was einerseits nicht spurlos an der Führungsarbeit vorbeigehen kann aber ebenso Einfluss auf die Wertschöpfung hat.

Wie schon erwähnt, befinden sich die Vorarbeiter in der Ausbildungshierarchie unterhalb der Meisterebene, haben also selten eine formale Führungsausbildung erhalten. Führung leitet sich daher oft vom eigenen Erleben von Vorbildern innerhalb der persönlichen Umgebung ab. Diese wird in Regel vor der fachlichen Kompetenz bestimmt, wie das auch in anderen Branchen der Fall ist.

Durch die räumliche Trennung der Arbeitsplätze fehlen Lernmöglichkeiten von erfahrenen (Vorarbeiter-)Kollegen auf gleicher Hierarchieebene. Dies ist schon bei fachlichen Aspekten relevant, tritt aber signifikant auch bei der Führung auf.

Umso wichtiger ist es, den Erfahrungsaustausch auf der gleichen Ebene aktiv zu fördern, bspw. durch Transfer-Workshop in auftragsschwachen Phasen, die im (Bau-)Handwerk durch jahreszeitliche Einflüsse eher auftreten als dies in anderen Branchen der Fall. Aus diesen Workshops kann auch eine besondere Form der Mitarbeiterbindung entstehen, um dem Arbeitskräfte- und Nachwuchsmangel des Handwerks zu begegnen. Daraus resultiert dann für die Betriebe eine besondere Chance die eigene Attraktivität zu steigern und sich auch dem Sog der Industrie zu entziehen.

Den Bedenken, dass dieser Aufwand durch einen Weggang der Mitarbeiter anderen zugutekommt, kann einfach dadurch entgegnet werden, was denn die Folge ist, wenn die entsprechende Investition in Zeit und Geld nicht erbracht wird und die Mitarbeiter aber bleiben.

Die wertschöpfenden Tätigkeiten der Vorarbeiter spielen im Handwerk oft auch deshalb eine besondere Rolle, wenn sie aufgrund ihrer fachlichen Kompetenz gerade die qualitätskritischen Arbeiten übernehmen (bspw. das Verreiben des Oberputzes bei Stuckateuren oder das Walzen bei Malern). Wie in anderen Branchen auch entsteht hier leicht ein Teufelskreis, der die Weiterentwicklung der „normalen“ Mitarbeiter behindert, gleichzeitig die Schere zwischen Vorarbeitern und Mitarbeitern vergrößert und damit den Vorarbeitern die Freiräume für notwendige Führungsarbeit nimmt.

Oft entsteht dadurch eine schleichend erworbene Unselbstständigkeit der Mitarbeiter, die erst mit erheblicher Verzögerung bewusst zu Tage tritt und dann viel schwieriger zu korrigieren ist.

Dieses Dilemma trifft in meiner Wahrnehmung besonders stark die Inhaber von Handwerksbetrieben, die dann in diesem Teufelskreis über das reine Arbeitsleben hinaus gefangen sind, weil er auch das Privatleben in der Freizeit und im Urlaub tangiert.

Manchmal macht sich dieses Dilemma erst nach Jahrzehnten im Arbeits- und Geschäftsleben bemerkbar, trifft die Betroffenen dann besonders hart, weil sie bisher keine Kompetenzen erworben haben, mit dieser Problematik umzugehen. Burn-out-ähnliche Situationen sind auch im Handwerk keine Seltenheit, teilweise sogar kritischer, weil das Eingestehen dieser Situationen branchenbedingt häufiger unterdrückt wird.

Daher wäre es in meinen Augen dringend notwendig frühzeitig, d.h. schon in der Ausbildung entsprechende Methoden zu vermitteln, ebenso wie die zugrundeliegenden Gedanken und den tieferen Sinn dahinter.

Natürlich ist Lean Management viel mehr als nur seine Methoden und Werkzeuge. Trotzdem sollte man nicht außer Acht lassen, dass der Mensch nun mal ein Methoden- und Werkzeug-Tier ist und dies neben seinen – in der Regel ausgeprägten – Kommunikationsfähigkeiten das Merkmal ist, welches ihn von „normalen“ Tieren unterscheidet.

Wie bei rein fachlichen Methoden auch, sollte den Menschen die notwendige Zeit gegeben werden, die entsprechenden Fähigkeiten zu erwerben. Eine Vorgehensweise, die wiederum methodisch unterlegt sein kann, bspw. durch die Verbesserungs- und Coaching-Kata oder durch die Konzepte des Training Within Industry (TWI).

Wie bei den handwerklichen Tätigkeiten auch, sollten wir berücksichtigen, dass nicht jeder gleich schnell ist, die entsprechenden Kompetenzen zu erwerben. Es bringt auch nichts, allein aus dem Vorhandensein einer Methode zu schließen, dass sie für jede Person und jede Situation gleichermaßen geeignet ist. Umgekehrt bringt es aber ebenso wenig, allein aus möglichen Schwierigkeiten mit einer Methode diese an sich zu verwerfen. Das Modell des NLP (Neuro-Linguistisches Programmieren) mit seinem Modellierungskonzept von Exzellenz kann ein Hilfsmittel sein, mit dem Dilemma aus methodischem Ansatz, den Schwierigkeiten der Methodenvermittlung und den zugrundeliegenden Konzepten (die eben oft unerkannte Teile der Methode sind) umzugehen.

Wie schon das Job Instruction Training aus dem TWI bietet auch das Job Relations Training eine Möglichkeit den Vorarbeitern unterhalb der Meisterebene Führungskompetenz nahezubringen und damit eine der fünf Bedürfnisse jeder Führungskraft zu erfüllen.

Wie bei rein fachlich handwerklichen Themen auch glaube ich, dass auch Führung im übertragenen Sinn handwerkliche Aspekte umfasst. Warum sollten dann Schulungsmethoden handwerklicher Tätigkeiten (wie sie dem TWI zugrunde liegen) dabei nicht auch nützlich sein.

Das ist also eine Chance, durch die wiederum das Lean Management im Allgemeinen vom Handwerk profitieren kann, indem funktionierende Konzepte von dort übernommen werden.

Damit schließt sich für mich auch der Bogen, wie ich ihn im ersten Beitrag dieser Serie begonnen hatte, als ich unter anderem von der Losgröße 1 im Handwerk und der damit verbundenen ultimativen Kundenorientierung als zentralem Merkmal des Lean Managements berichtet hatte.

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