Krankenhäuser bauen keine Autos

Gäbe es in einem Krankenhaus Fließbänder, müssten es gleich hunderte sein. Und dennoch würden Patienten ständig von Band zu Band hüpfen, wenn sie (denn) könnten.
Unsere Krankenhäuser sind heute Orte der Unterschiedlichkeit, der Unplanbarkeit, der Individualität und Flexibilität. Alle reagieren auf alles. Und es funktioniert. Doch die Arbeit ist aufwendig - vergleichsweise intransparent … Und ein klein wenig Glück braucht man (ebenfalls) immer!

Was also könnte Lean in einer Organisation bewirken, in der Komplexität und eine maximale Variabilität ebenso zum Produktdesign gehören, wie eine hohe Service- und Beziehungsorientierung? Wie soll diese Organisation verschwendungsfrei werden, wenn ihre Führungsstrukturen undurchsichtig bis unklar sind und sich bislang nur geringe Lean-Organisationskompetenzen entwickeln konnten? Wie lässt sich eine Organisation aus ihrer Zeitfalle befreien, wenn zehn Jahre lang Entwicklung vor allem über die Erfindung neuer Managementfunktionen und das Herbeiführen von Knappheit entstanden ist?

Seit fast acht Jahren  beschäftige ich mich nun aktiv mit der Einführung von Lean im Krankenhaus und meine Einschätzung heute ist zugleich ernüchternd, aber auch optimistisch: Industrielles Lean Management lässt sich nicht ohne Weiteres auf Krankenhäuser übertragen. Sie sind eben doch keine Industrieunternehmen, denn ihr Entwicklungsstand ist ein völlig anderer - ebenso wie ihre zentralen, strukturellen Baustellen. Der Gedanke und viele Instrumente jedoch sind richtig, sinnvoll und zeigen ihre Wirkung. Lean könnte in der ersten Phase auch „Change Management – konkret!“ oder „KVP mit besseren Mitteln!“ heißen. Manche nennen es lieber schlicht Stationsmanagement. Es könnte auch agil sein. Ich nenne es einfach: Das schlanke (und agile) Krankenhaus.