Lean Management im Krankenhaus – geht das?

Was hindert Angestellte in einem Krankenhaus daran, in Prozessen bzw. lean zu denken?

Nun, zuerst einmal ist da die fast feudale Struktur der Ärzte und Oberärzte, die nicht nur durch brillante Rhetorik ihre Autorität aufzeigen, sondern auch durch Fremdwörter signalisieren können, dass Ärzte intellektuell so performant sind, dass sie per se intelligenter als all ihre Mitarbeiter und Patienten zusammen erscheinen.

Dazu eine kleine Gemba-Anekdote:

Arzt sagt zu Pflegekräften: „Das habt ihr euch schön ausgedacht, aber ich habe den begründeten Verdacht, dass … [und jetzt kommt sinngemäß: eure Ideen nichts taugen].“

In diesem Kontext ist es nicht verwunderlich, dass hartarbeitende Pflegekräfte, die täglich beim Patienten sind, Krankenschwestern, die sich verantwortungsbewusst um die Belange des Patienten zur Gesundheitsversorgung kümmern oder Hilfskräfte, die die letzten begehrten Stationsbetten durch geschicktes Telefonieren und Bitten für die Patienten organisieren, keine Lust (und Energie) mehr haben, sich um Geschäftsprozessorganisation oder sogar um Lean Management zu kümmern.

Dabei ist es „eigentlich“ einfach:

• Frage: Welchen Prozess betrachten wir?
• Frage: Was wissen wir über die Kunden, was für den Prozess und deren Gestalter relevant ist?
• Frage: Können wir diese Anforderungen quantifizieren, also mit Zahlen beschreiben, um Worte wie „viel, häufig, oft, ungefähr …“‘ zu vermeiden?

Und weiter:

• Neugierig die unterschiedlichen Prozess-Kunden „Löcher in den Bauch fragen“.
• Paraphrasieren, also in eigenen Worten das wiedergeben, was der Kunde oder allgemein der Gesprächspartner gesagt hat, um den eigenen Interpretationsspielraum zu reduzieren sowie sicherzustellen, ob DASSELBE verstanden wurde.
• Hypothesen formulieren und testen (kurzum: experimentieren).

Doch die Realität sieht leider anders aus:

Die Herausforderung für die Gesundheitsversorgung insbesondere in ländlichen Regionen ist die Überalterung der  ansässigen Hausärzte. Es gibt nur wenige junge Ärzte auf dem Land und die noch vorhandenen verabschieden sich nach und nach in ihren „wohlverdienten“ Ruhestand. Damit erhöht sich der Patientenandrang zuerst auf die restlichen Ärzte, die jedoch keine neuen Patienten annehmen (können), da sie ohnehin überlastet sind. Übrig bleiben die regionalen Krankenhäuser, die dadurch mehr und mehr die Aufgaben der Hausärzte – zusätzlich zur Notversorgung (z.B. durch Autounfälle) und Spezialversorgung (Operationen) – übernehmen müssen.

Stellen Sie sich vor, Sie haben ein Gesundheitsleiden und brauchen einen Arzt. Der nächste Hausarzt ist etwa 50km entfernt, doch zum Glück gibt es da ja noch das regionale Krankenhaus. Also gehen Sie – natürlich ohne Termin – dorthin und hoffen, möglichst schnell versorgt zu werden.

Die Herausforderung für das Krankenhaus:

• Den hohen Patientenandrang in Standardprozessen zu „organisieren“, ohne auf zusätzliche Ressourcen zurückgreifen zu können.
• Zusätzlich die fast feudale Hierarchie im Krankenhaus so zu berücksichtigen, dass die Ärzte in Bezug auf den Prozess immer Recht haben und der Patient wohl umsorgt sein möchte.

Doch wer organisiert im Krankenhaus die Prozesse?

Nehmen wir mal an, es gäbe eine solche „Geschäftsprozessorganisationsabteilung für ein regionales Krankenhaus“. Welchen Prozess sollte man sich als erstes vornehmen und wer sind dessen Kunden?

Annahme / Hypothese: Im Prozess der zentralen Notaufnahme herrscht immer Dringlichkeit zur Prozessverbesserung.

Jetzt kommen Sie in die zentrale Notaufnahme und sind mittendrinn (GEMBA) in einem Prozess, bei welchem ein hoher Stresspegel herrscht. Das ist super, denn die Mitarbeiter werden froh sein über ihre Vorschläge für erleichternde Prozessrahmenbedingen. Im Allgemeinen kommen in der zentralen Notaufnahme verunfallte Patienten an und werden erstversorgt. Oder es kommen Patienten mit „einfachen“ Beschwerden zu Zeiten, an denen deren Hausarzt nicht erreichbar ist, so wie Sie in zuvor angenommenem Szenario.

Was tun Sie also, bevor Sie „Hurra, Lean Hospital! “ ausrufen können?

Vorschlag: Klären wir doch erst einmal, wer tatsächlich die Kunden dieses Prozesses (Zentrale Notaufnahme) sind?

Erste Kundengruppe: Sie und andere Patienten, die behandelt und damit gesund werden möchten.

Zweite Kundengruppe: Ärzte, die Patienten vielleicht nach der Erstversorgung zur weiteren Behandlung übernehmen und zur schnelleren Diagnose bereits vorbereitende Analysen durchgeführt haben möchten.

Wie sieht der Prozess aus?

Vorschlag: Bevor Sie die Behandlungsräume mit Wertstromsymbolen verschönern, hier die einfache Version: Ankommen – Behandelt werden – Gehen.

Wo fangen wir an?

Vorschlag: Fangen Sie beim Kunden an und gehen Sie den Prozessfluss rückwärts durch, um die Kunden-Lieferanten-Beziehung immer vor Augen zu haben. Damit lässt sich leichter klären, welche Hindernisse im Prozess sind, um die Kundenanforderungen umsetzen zu können.

Fazit: Hoffentlich gibt es so eine Geschäftsprozessorganisationsabteilung in ihrem regionalen Krankenhaus. Wenn nicht, gehen sie doch mal vorbei… für einen Gemba-Walk.