Tut was Erfolgreiche tun, dann tappt ihr nicht in alte Fallen - Decision Making Management empowers agile People

Die Beitragsserie „Decision Making Management (DMM) empowers agile People“ stellt ausführlich dar, wie Menschen befähigt und unterstützt werden. Es geht darum, wie Menschen einen Chance erhalten, es gut zu machen. Auch wenn in den ersten Beiträgen der Serien mehr die Methoden und Prozesse (Wie) beleuchtet werden, so steht doch der Mensch (Wer) im Mittelpunkt. Es wird die Frage beantwortet, wie weit die agilen Methoden noch mehr aus den Menschen herausholen oder wie DMM mit dem Agile-Way-of-Working tatsächlich zu einer menschlicheren Arbeit beitragen kann. Die These lautet DMM kann das Wer und Wie einen.

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Der Paradigmen-Wechsel auf meiner Sicht

Ich brenne für Agilität, nicht weil agile Methoden versprechen, das Beste aus den Menschen herauszuholen beziehungsweise Menschen in agilen Teams möglichst gut auszubeuten. Für mich geben agile Methoden Menschen eine Chance, mit den eigenen Kompetenzen gute Ergebnisse zu erreichen. Erst wenn die Arbeit gelingt, entstehen die Begleiteffekte wie Freude, Erfolg und Zufriedenheit. Dafür ist Decision Making Management (DMM) erforderlich, letztendlich ist Scrum in letzter Konsequenz nichts anderes als ein Priorisierungsprozess, was im Sprint getan wird und was nicht.

Der tatsächliche Kern des Paradigmen-Wechsels im Vorgehen der agilen Methoden ist, die zwanghafte Zielerreichung aufzugeben, in der Hoffnung mit einer konsequenten kontinuierlichen Verbesserung das Ziel besser zu erreichen. Eine nicht-triviale Sicht, die meine Leidenschaft vor gut zehn Jahren entfachte.  

Bei den 200 verantworteten Vorhaben als klassischer Projektleiter und Multi-Projekt-Manager erlebte ich die Freude beim Kick-off wie bei der Abnahme, aber auch das Leid, die Dramen und Katastrophen bei allen Beteiligten im Projektverlauf. Die agilen Methoden begeistern mich seit gut zehn Jahren, womit ich nun ausschließlich arbeite. Die Rollen Scrum Master wie agile Coach und Product-Owner sind mir vertraut und als Co-Founder des Startups  KiE Labs, Inc. agiere ich als Stakeholder. Die Schwierigkeit bei der Einführung agiler Methoden sind mit dem Hype geschwunden, jedoch erlebe ich als agile Transformation Coach die Widerstände, wenn Agil-Way-of-Working umgesetzt werden soll.

Scrum ist eine Projektmanagement-Methode ohne Operationalisierung

Scrum ist jedoch nur eine reine Projektmanagement-Methode, die Rollen (Wer), Artefakte und Ceremonies (Was) beschreibt. Die Operationalisierung (Wie) wurde fast völlig ausgelassen. Der Scrum Guide gibt zwar vor, die Stories im Backlog müssten reifen, jedoch nicht wie die Güte in den Stories selbstorganisiert zu erreichen ist. Der Product-Owner soll mit dem Fachbereich die Priorisierung durchführen, nur wie? Im Sprint-Planning wird gefordert, die Stories zu schätzen und dabei wird übersehen, dass hier ebenfalls priorisiert werden muss. Offen bleibt, wie die agilen Teams das Sprint-Zeil committen beziehungsweise Commitments mit dem Management sicher und zeitnah herbeigeführt werden können. Die Gruppendynamik wird elegant mit der Begrenzung auf 5 Team-Mitglieder umgegangen, jedoch bleibt offen, wie die gemeinsam getragenen Entscheidungen mit 100% Beteiligung ohne Ankereffekte herbeigeführt werden. Oft setzt sich doch wieder der Lauteste durch und der Hartnäckigste blockiert. Als Ergebnis herrscht Aufregung und es entstehen Stellvertreterdiskussionen, die die erhofften Verbesserungen gefährden.   

Um den Agile-Way-of-Working nicht zu entwerten und zu verwässern sowie den agilen Methoden zu einem nachhaltigen Erfolg zu verhelfen, ist Decision Making Management (DMM) und digitalisierte DMM notwendig, aus der Praxis und für die Praxis.

Die unternehmerische Wirklichkeit zeigt selten bessere Ergebnisse

Allein so einfach ist die Sache nicht, was Evangelisten verkünden, insbesondere im eigentlichen Spielfeld agiler Protagonisten, der Software-Entwicklung. Die Praxis zeigt, dass agile Methoden allein selten automatisch bessere Ergebnisse bringen noch den Entwicklungsprozess nachhaltig beschleunigen: „Research shows that 70% of complex, large-scale agile change programs don’t reach their stated goals.“ (IBM 2013 & 2015, Forbes 2018) und „84% partially or completely failed“ (Standish Group 2019).

Schwerer wiegt, dass der agile Change häufig nicht gelingt und die agilen Methoden in ihrem Kern eingeschränkt, verwässert sowie entwertet werden. Erschwerend stellt sich eine enorme Gegenkraft, die Vertreter der klassischen Projektmethoden, dem Paradigmen-Wechsel in den Weg. Die agilen Methoden wurden gerade deshalb entwickelt, weil klassische Projektmethoden ihr Leistungsversprechen in der Vergangenheit nicht eingelöst haben. Die oft empfundene Kränkung der Verfechter tradierter Vorgehensweisen führen zu einer Aufgeregtheit, die alle Beteiligten belasten und zu minderen Arbeitsergebnissen führen.

Das oft mühsame Miteinander in den agilen Teams und die Projektergebnisse offenbaren untrüglich, dass die Potenziale nicht ausgeschöpft werden. Offensichtlich ist und bleibt: Zwei Drittel bis Dreiviertel aller agiler Vorhaben kämpfen mit Problemen. Die Konsequenzen sind Belastungen sowie Leid bei den beteiligten Menschen und der Verlust von Investitionen.

Das aufgeregte und düstere Bild zeigt eine sonnige Seite, die Hoffnung gibt. Die Überlegenheit der agilen Methoden im langjährigen Vergleich wird in zwei Trends ganz deutlich: Den Rückgang der gescheiterten Projekte sowie den Anstieg der erfolgreichen Projekte. Jedoch ist nicht zu übersehen, die Anzahl der schwierigen Projekte stagniert bei der Hälfte aller Projekte, eine dramatische Anzahl.

Die Erfolge wurden bereits für 2019 und 2020 als Durchbruch der agilen Methoden mit zwei- bis dreifach höherer Performance gefeiert. Wie weit der Rückgang gescheiterter und der Anstieg erfolgreicher Vorhaben aufgrund unklarer Kriterien bei agilen Methoden zu bewerten ist, wird in diesem Beitrag nicht diskutiert.

Die Erfolgreichen machen Decision Making Management, die scheitern nicht

Es wäre einfach von den erfolgreichen Teams zu lernen. Die agilen Teams bräuchten nur das Tun, was die Erfolgreiche tun. Die „Top 5 factors in successful projects“ zeigen, sie machen Decision Making Managment (DMM). Die User werden beteiligt und die Güte der Stories wird auf ein angemessenes Niveau gebracht. Das Management wird dazu gebracht sein Commitment zu geben und gemeinsam zu tragen. Planung und das Setzen von realistischen Zielen ist Kern von DMM, genauso wie mit bestehenden und externen Kompetenzen immer eine gute technische Lösung gefunden wird.

Einfach wäre es auch von den schwierigen und gescheiterten Projekten zu lernen, indem man ihre Fehler vermeidet, nicht DMM zu machen. Die Übereinstimmung von Erfolgs- wie Misserfolgsfaktoren ist offensichtlich. Würde DMM angewendet werden, würden die „Top 5 Indicators in challenged projects“ erst gar nicht auftreten. Die wichtigen Themen sind identifiziert. Es gibt keinen Zweifel „Was“ zu tun ist. Das „Wie“ – die Operationalisierung umzusetzen – wäre ebenfalls einfach. Decision Making Management ist als Kategorie neu und gleichzeitig glauben die meisten, sie könnten DMM und würden es bereits tun. Diese Haltung aktiviert die Widerstände tradierter wie agiler Vertreter, weil sie die Versäumnisse der Vergangenheit aufdecken.

Als wichtigsten Erfolgsfaktor werden User mit der KiE-Skala und Surveys in beliebig großen und detallierten Interaktionen eingebunden und wirken mit, indem sie mit der Ressourcen-Frage anzeigen, was bereits gut ist, was nachbessert werden muss und was überdacht werden muss. Die ungenügende Güte der Stories, die das agile Team braucht, um es gut zu machen, wird mit dem Güteprozess selbstorganisiert umgesetzt. Die halbherzigen Commitments des Managements, die Konsequenzen des Paradigmen-Wechsels mitzutragen, werden mit dem Commitment-Prozess sicher und zeitnah herbeigeführt, immer wieder, wenn sie gebraucht werden.

Die Dynamik der Veränderungen wird genauso souverän mit dem Priorisierungsprozess geordnet wie die Vorgabe der Stories im Regelbetrieb. Die Schwächen bezüglich Erwartung und Planung sowie von Vision und Zielen, was die agilen Methoden lösen sollten, rufen förmlich nach der Operationalisierung mit Decision Making Management. Technische Herausforderungen sowie die Orientierung am Kern des Agile-Way-of-Working zwischen Prozesstreue und Pragmatismus brauchen eine Operationalisierung mit DMM, die alle Beteiligten befähigt und Vorhaben sicher ins Ziel führt.

Decision Making Management Prozesse sowie digitalisiertes DMM

Die Decision Making Management Prozesse sind alltagstaugliche Instrumente für gemeinsam getragene Entscheidungen von Führungskräften, Teams und Unternehmen in der agilen Arbeitswelt. Mit dem DecisionMaker wird eine Zusammenarbeit in Präsenz wie mit remote Collaboration möglich. DMM und dDMM basieren auf folgenden Entscheidungsprozessen:

• einem normierten Bewertungssystem, der KiE Skala
• der bewussten Nutzung der Intuition
• die Ressourcen-Frage, um die Problem-Orientierung zu vermeiden und direkt die Ressourcen für die Lösung zu aktivieren
• einem individuellen Entscheidungsprozess für sichere Entscheidungen
• dem universellen Güteprozess für gemeinsam akzeptierte Qualität
• dem Priorisierungs- und Estimation-Prozess für eine gemeinsam getragene Reihenfolge der Stories, die getan werden und die nicht getan werden
• dem Commitment-Prozess für gemeinsam getragene Entscheidungen
• beliebige weitere Prozesse, wie ein Briefing-Prozess, sind zu integrieren und zu erweitern

Kognition, Intuition und Emotion sind die entscheidungsrelevanten Aspekte einer Entscheidung, die in den Decision Making Management Tools in einen kohärenten Zusammenhang gebracht wurden. Der besondere Erfolg und die Robustheit resultieren aus der Ausrichtung an der Neuroarchitektur des menschlichen Gehirns und seinen natürlichen Entscheidungsprozessen.

DMM-Prozesse für alle Ceremonies, Artefacts vor allem für alle Beteiligten

Auch wenn die DMM-Prozesse in allen Ceremonies und Artefacts von allen Beteiligten genutzt werden, so gibt es Schwerpunkte. Bei Vision, Purpose und den Zielen wird der Commitment-Prozess den Schwerpunkt bilden. Der Güteprozess ist zentral im Refinement und der Priorisierungsprozess bei den Stakeholdern. Die Güte sowie Estimation, Priorisierung und Commitment sind im Sprint-Planning die natürliche Sequenz, die als zusammengesetzter Entscheidungsprozess für jede Story durchlaufen werden muss. Im Review drücken die Stakeholder ihre Wertschätzung durch die KiE-Skala aus und das Team fordert mit der Ressourcen-Frage die Ressourcen für Verbesserungen von den Stakeholdern ein. Die Rollen Scrum-Master und der Product-Owner sollten als Master of Decision Making agieren und die DMM-Prozesse leiten, bis sie von allen selbstorganisiert angewendet werden. DMM fördert bei allen Beteiligten die Entscheidungskompetenz.

Neben der notwendigen Flexibilität warten Decision Making Management, integriert in agile Methoden, mit einer höheren Performance (Velocity) auf. Als Begleiteffekt steigt die Velocity von agilen Teams um einen Faktor zwei bis vier. Nicht weil es noch schneller, weiter und höher gehen müsste und Menschen noch mehr ausgebeutet werden, sondern weil Menschen befähigt werden und deshalb die Arbeit gelingt. Menschen setzen ihre Kompetenzen für ein gemeinsames Ziel ein, statt sich in schwierigen Diskussionen zu verstricken.  

Genauso brauchen kompetente Führungskräfte sowie Mitarbeiter DMM als ein robustes Instrumentarium, mit dem sie den Umgang mit diesen Herausforderungen beherrschen, was für erfolgreiche Organisationen unverzichtbar geworden ist. Die gemeinsam geschaffenen Ergebnisse von Initiativen und die Umsetzung der Anforderungen werden die Grundlage für Unternehmenserfolg und die Entwicklung aller Menschen. So werden Menschen befähigt selbstorganisiert am Erfolg mitzuwirken.

Die agile Transformation wird mit Decision Making Management zum wesentlichen Eckpfeiler der erfolgreichen digitalen Transformation.

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