Jeffrey K. Liker: "Sie gaben der Sache ihren eigenen Stempel auf" - über die Vergangenheit und die Aussichten von Lean Management

Jeffrey K. Liker: "Sie gaben der Sache ihren eigenen Stempel auf" - über die Vergangenheit und die Aussichten von Lean Management

900 Autos. So viele Autos produzierten 1950 japanische Autohersteller. Zehn Jahre später waren es 150.000 Autos. Wie gelang es ihnen, in kurzer Zeit erfolgreich zu werden? Welche Rolle spielten die Philosophie und Prinzipien des Lean Managements? Diese und weiteren Fragen zu Bildung, Tesla und die Perspektiven von Lean Management in Europa hat Jeffrey Liker, Autor des internationalen Bestsellers "The Toyota Way", im exklusiven Gespräch mit uns beantwortet.

Das Interview in englischer Sprache steht am Ende des Texts als PDF zum downloade zur Verfügung. Dieses Interview führte in unserem Auftrag Kamuran Sezer und das Team des futureorg Institut.

#leanmagazin


Herr Liker, bis zum Zweiten Weltkrieg hatten die USA wahrscheinlich die stärkste Fertigungsindustrie der Welt. Glauben Sie, dass sie in dieser Rolle von der japanischen Industrie, insbesondere Toyota, mit ihrer Lean Production abgelöst wurden?

Nun, vor dem Zweiten Weltkrieg gab es in den Vereinigten Staaten bereits eine Menge Entwicklungen, zum Beispiel in den Bell Laboratories. Sie entwickelten viele moderne Qualitätsmethoden und das, was Dr. Deming später Plan-Do-Check-Act nannte. Eine weitere historisch wichtige Entwicklung war das TWI (Training Within Industry), das aufgrund des Zweiten Weltkriegs entwickelt wurde, als viele Soldaten in den Krieg zogen und in den Fabriken durch Frauen oder Menschen ersetzt wurden, die nicht in den Kampf ziehen durften. Und das TWI wurde zu einer schnellen Möglichkeit, sie auszubilden.

Wie wurde das TWI entwickelt?

Eine Gruppe verschiedener Experten kam zusammen und entwickelte vier Bücher, eines über Arbeitsanweisungstraining, eines über Arbeitsmethoden, Arbeitsbeziehungen und Problemlösung. Beim Arbeitsanweisungstraining wird die Trainingsaufgabe in kleine Teile zerlegt. Jeder Teil wird erklärt und von der Person selbst geübt. Es ist ein sich ständig wiederholender Prozess, bei dem man Teile der Aufgabe ausprobiert, bis man dann die ganze Aufgabe beherrscht. Das war eine hervorragende Ausbildungsmethode, und sie war sehr effektiv, um die Leute schnell auf den neuesten Stand zu bringen.

Glauben Sie, dass diese zuvor entwickelten Prozesse Japan bei der Entwicklung neuer Ansätze beeinflusst haben?

Ja, als die USA Japan besetzten, brachten wir ihnen unsere Methoden bei, um Japan zu einem starken Verbündeten zu machen, anstatt es zu übernehmen, zu dominieren und auszubeuten. General MacArthur war dabei der führende Kopf. Zur gleichen Zeit hatte Henry Ford ein Buch geschrieben, in dem er dokumentierte, wie seiner Meinung nach die Prozesse bei Ford aussehen sollten. Das Buch wurde in der japanischen Automobilindustrie sehr aufmerksam gelesen, insbesondere von Toyoda, der dann einige wichtige Führungskräfte zu Ford nach Amerika schickte, um etwa die Ford-Methode zu lernen.

Das, was die Japaner entwickelt haben, kam also eigentlich aus Amerika?

Nun, das Interessante daran war, dass nichts von dem, was die Japaner lernten, in den Vereinigten Staaten tatsächlich angewendet wurde. Wir brachten ihnen angeblich moderne Fertigungsmethoden bei, die in den Vereinigten Staaten verwendet wurden, aber diese Methoden erforderten eine Menge Disziplin und Konzentration, die den Amerikanern fehlte. Die Japaner sind von ihrer Kultur her sehr diszipliniert. Also wandten sie die Methoden in ihren Fabriken tatsächlich so an, wie sie eigentlich angewendet werden sollten.

Wurden diese Methoden verändert, als sie in Japan angewandt wurden?

Sie haben ihnen auf jeden Fall ihren eigenen Stempel aufgedrückt. Kaizen, die kontinuierliche Verbesserung, macht in der japanischen Kultur durchaus Sinn, ebenso wie die Idee Plan-Do-Check-Act, die in Japan zur kontinuierlichen Verbesserung wurde.

Was ist die Besonderheit der japanischen Kultur, die diese Entwicklungen ermöglicht hat?

Als ich einen Kurs über japanisches Technologiemanagement unterrichtete, hatte ich eine japanisch-amerikanische Studentin, die ihre Ausbildung in Kalifornien absolviert hatte, aber immer zur Sommerschule nach Japan ging. Eines Tages kam sie nach dem Unterricht zu mir und sagte, dass das, was ich über Toyota beschreibe, genau das sei, was sie in der Schule in Japan erlebt habe. Also ermutigte ich sie, ihre Seminararbeit darüber zu schreiben, wie das japanische Schulsystem die Schüler auf Kaizen vorbereitet und eine Kaizen-Mentalität schafft. Sie beschrieb unter anderem, dass die Schüler jeden Tag für die Zubereitung des Mittagessens verantwortlich sind und in kleine Gruppen von vier oder fünf Schülern eingeteilt werden. Sie haben standardisierte Arbeitsabläufe festgelegt, Tafeln, auf denen sie die einzelnen Schritte des Prozesses aufschreiben, und dann üben sie diese. Sie lernen Teamarbeit. Und dann reflektieren sie und verbessern sich. Das Gleiche machen sie mit Projekten in der Klasse. Die Idee eines Teamleiters ist ebenfalls Teil dieses Konzepts. Und das ist im Grunde die Struktur von Toyotas globaler Organisation. Letztendlich ist es also für japanische Studenten nicht schwer, die Arbeitsweise von Toyota zu erlernen.

Inwieweit spielt das Bildungssystem eine Rolle bei der Verinnerlichung der Lean-Grundsätze?

Nun, im japanischen Bildungssystem werden zwar die Grundlagen dessen, was wir Kaizen nennen, gelehrt, aber es werden auch Prüfungen abgelegt, bei denen das Auswendiglernen im Vordergrund steht, was im Gegensatz zu der Art von Lernen steht, die ein Unternehmen wie Toyota wünscht. Aber Toyota hat seine eigene Highschool in Japan. Dabei handelt es sich um eine technische Highschool, die eine Alternative zur regulären öffentlichen Schule darstellt. Es ist also ein kontinuierlicher Prozess von der unteren Bildungsebene bis zur Produktion bei Toyota.

Könnte dies auch außerhalb Japans angewandt werden, um die Grundsätze von Lean besser zu verinnerlichen?

Toyota hat auch in anderen Ländern in die Ausbildung investiert. Aber das ist ein sehr langfristiger Prozess, und im Vergleich zu dem, was sie in Japan haben, kratzen sie immer noch an der Oberfläche. Ich glaube also nicht, dass wir mit einer vollständigen Veränderung des Bildungssystems rechnen können, um besser auf Lean Management vorbereitet zu sein. Ich denke, es liegt an den Unternehmen, in die Ausbildung zu investieren und wirklich eine Mentalität zu schaffen, in der Manager eher Lehrer und Coaches als Diktatoren und Kontrolleure sind.

Es wurde behauptet, dass explizites Wissen im Westen eine größere Rolle spielt, während implizites Wissen in Asien eine größere Rolle spielt. Glauben Sie, dass dies bei der Anpassung westlicher Philosophien an den asiatischen Markt eine Rolle gespielt haben könnte?

Nun, ich denke, es gibt einen umfassenderen Faktor. Bei Toyota spricht man zum Beispiel von den fünf "Whys". Wenn Sie also fragen, warum das besser zur japanischen Kultur passt, könnte ein Grund sein, dass die Japaner sich mehr auf implizites Wissen verlassen. Ein anderer Grund könnte aber auch sein, dass die Japaner glauben, dass Wissen am besten durch Menschen vermittelt wird, während der Westen glaubt, dass es am besten durch Werkzeuge vermittelt wird. Wir sind also auf kodifiziertes Wissen angewiesen, um Informationen zu übertragen, was wiederum zu einer eher mechanistischen Denkweise passt. In Japan ist die Idee des Lernens in kleinen Schritten, mit einem Ausbilder, der einem Feedback gibt und einen durch eine Reihe von Übungen führt, sehr natürlich.

Erwarten Sie, dass Europa eine neue, erweiterte Form von Lean entwickelt, wie es die Japaner nach dem Zweiten Weltkrieg getan haben?

Lean umfasst heute eine Strategie, eine Philosophie, Werkzeuge und Methoden sowie die Entwicklung von Menschen. Das ist ziemlich weit gefasst. Ich glaube nicht, dass es noch weiter gefasst werden muss. Die Art und Weise, wie diese Instrumente genau angewandt werden, kann jedoch unterschiedlich sein, zum Teil aufgrund der Kultur, insbesondere der nationalen Kultur. Aber es wird auch unternehmensspezifisch sein. Unterschiedliche Unternehmen sind auf unterschiedlichen Märkten tätig, sehen sich mit unterschiedlichen Arten von Wettbewerb konfrontiert, haben unterschiedliche Wertvorstellungen und unterschiedliche Unternehmensgründer. Die Art und Weise, wie sie ihre Philosophie entwickeln, wird also unterschiedlich sein, und in der Regel werden auch die Instrumente unterschiedlich sein.

Können Sie dies bei einem bestimmten Unternehmen beobachten?

Ja, natürlich. Im Moment höre ich oft, dass Toyota seit Jahrzehnten erfolgreich ist, aber jetzt scheint das Unternehmen bei Elektrofahrzeugen in Rückstand zu geraten, während Tesla der Marktführer ist. Vielleicht sollten sie also den Weg von Tesla kopieren. Tesla und Toyota befinden sich jedoch in völlig unterschiedlichen Umfeldern und haben völlig unterschiedliche Wertvorstellungen. Wenn Toyota Tesla kopiert oder Tesla Toyota kopiert, wären sie bankrott. Sie müssen ihren eigenen Weg entwickeln.

Welche Rolle spielen die Lean-Prinzipien bei der Entwicklung einer unternehmensspezifischen Philosophie?

Ich glaube, dass die Grundsätze immer noch eine Orientierungshilfe sein können. Ich bin der festen Überzeugung, dass man langfristig denken muss, wenn man als Unternehmen erfolgreich sein will und nicht einen schnellen Aufstieg und Fall, dann einen Kampf und dann einen Wiederaufbau erleben will, wie wir es oft bei Organisationen sehen. Und Ihre Philosophie muss sich auf die Entwicklung von Kultur und Menschen konzentrieren und nicht nur auf Werkzeuge und Technologie. Das ist die Lean-Philosophie. Dafür gibt es also einige Anhaltspunkte.

Wie können unternehmens- und kulturspezifische Strategien dennoch mit den Lean-Prinzipien in Verbindung gebracht werden?

Ich spreche zum Beispiel darüber, was eine gute Strategie ausmacht. Dazu gehört aber auch ein unverwechselbares Wertversprechen. Und dann muss man sich fragen, welche Aktivitäten innerhalb des Unternehmens für die Umsetzung der Strategie entscheidend sind. Das ist, denke ich, wieder ein eher universelles Prinzip. Aber lean Prozesse und lean Konzepte im Allgemeinen sind meiner Meinung nach ziemlich universell. Dem Kunden einen Mehrwert zu bieten, ohne Verschwendung, und dann die Mitarbeiter zu entwickeln, ist ein ziemlich universelles Ziel, ebenso wie die Rolle der Führung und der Trainer. Ich denke also, dass die Lean-Methode an sich schon ziemlich robust ist, aber die Details der Anwendung werden je nach Unternehmen und Unternehmenskultur sehr unterschiedlich sein.

Herr Liker, ich danke Ihnen für das Gespräch und die spannenden Einblicke.

Das Interview steht in englischer Sprache hier als PDF zum downloade zur Verfügung.

Bildquelle (Titelbild) Wikimedia Commons


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