Kaizen 2 go 344 : Lean Clinical Management

Fragestellungen aus der Unterhaltung mit Nataša Neuhold: Ein paar Stichworte, um das Prozessumfeld zu beschreiben. Was war der Auslöser, dass Sie sich mit Lean Management im Klinikkontext beschäftigt haben? Was unterscheidet Krankenhausprozesse von klassischen Industrieprozessen? Wo gibt es Ähnlichkeiten/Gemeinsamkeiten, ggf. auf den zweiten Blick und über den reinen Prozesskontext hinaus? Was sind die größten Herausforderungen im Klinikkontext im Bezug auf Prozesse? Welche (anfänglichen) Reaktionen gab es aus den verschiedenen Belegschaftsgruppen? Wie sind Sie damit umgangen? Was würden Sie im Rückblick ggf. heute anders machen? Wie haben sich die "Themen" im weiteren entwickelt? Welcher Nutzen ist für die Beteiligten entstanden? Welche Erkenntnisse ziehen Sie aus der bisherigen Entwicklung? Was lässt sich auf andere, klassische Industriebranchen übertragen?

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Das Transkript ist hier verfügbar.

Kaizen 2 go 344 : Lean Clinical Management

KI-generierte Zusammenfassung des Transkripts

In dieser Episode spricht Götz Müller mit Nataša Neuhold, die für das Lean Operations Management am Kepler Universitätsklinikum in Linz, dem zweitgrößten Universitätsklinikum Österreichs, verantwortlich ist. Das Gespräch dreht sich um die Anpassung und Umsetzung von Lean-Prinzipien im Gesundheitswesen und die besonderen Herausforderungen im klinischen Umfeld.

Nataša Neuhold schildert zunächst ihren Werdegang und wie sie über ihr Studium im Prozessmanagement mit Lean in Berührung gekommen ist. Den entscheidenden Anstoß, Lean-Prinzipien im Krankenhaus anzuwenden, erhielt sie vor rund fünf Jahren durch die wachsenden Anforderungen an Qualität und Geschwindigkeit bei gleichzeitiger Ressourcenknappheit. Gemeinsam mit einem Oberarzt begann sie, die Methoden aus dem Toyota-Produktionssystem auf klinische Kernprozesse zu übertragen.

Im Gespräch erläutert Nataša Neuhold, dass Krankenhäuser hochkomplexe und dynamische Systeme sind, in denen Dienstleistung direkt am Menschen erbracht wird. Der Patient ist zugleich Produkt und Kunde, was die Prozesse besonders sensibel macht. Anders als in der Industrie ist es im Krankenhaus schwieriger, Qualität eindeutig zu definieren und zu messen. Während ein Produkt klaren Spezifikationen entspricht, hängt das Ergebnis medizinischer Behandlung oft von individuellen Faktoren ab, die schwer vorhersehbar sind.

Götz Müller hebt hervor, dass in der Industrie bei Qualitätsproblemen Ausschuss produziert oder nachgearbeitet werden kann, während das im Krankenhaus unmöglich ist. Nataša Neuhold betont in diesem Zusammenhang die Bedeutung von Sicherheit – sowohl für Patienten als auch für Mitarbeitende. Sie erklärt, dass Effizienzsteigerung und Fluss zwar Ziele sind, jedoch nicht losgelöst von Sicherheit und Verantwortung betrachtet werden dürfen.

Ein zentrales Thema ist der Patientenfluss. Historisch gewachsene Strukturen, Silos zwischen Berufsgruppen und fehlende Standardisierung erschweren die Optimierung. Das Ziel, Flaschenhälse zu reduzieren und Durchlaufzeiten zu verbessern, ist zwar vorhanden, aber der Reifegrad des Prozessmanagements reicht oft nicht aus, um Lean-Prinzipien systematisch umzusetzen.

Im weiteren Verlauf spricht Nataša Neuhold über die Skepsis vieler Beschäftigter, wenn Lean eingeführt werden soll. Häufige Argumente lauten „Wir sind nicht Toyota“ oder „Wir bauen keine Autos“. Dennoch findet sie zunehmend Mitstreiter, vor allem unter Ärztinnen, Ärzten und Pflegekräften, die den Druck der aktuellen Situation spüren und offen für Verbesserungen sind. Ein entscheidender Erfolgsfaktor ist dabei, Vertrauen aufzubauen und die Lean-Prinzipien nicht abstrakt, sondern konkret zur Lösung brennender Probleme der Mitarbeitenden einzusetzen.

Ein Beispiel beschreibt, wie sich aus einer Initiative in der Neurochirurgie positive Effekte auf andere Abteilungen ausgebreitet haben. Grundlage dafür war das Prinzip „Respect for People“. Statt Lean als Managementvorgabe zu präsentieren, ging Nataša Neuhold in die Praxis, hörte den Mitarbeitenden zu, arbeitete mit ihnen und unterstützte sie bei ihren Herausforderungen. Daraus entwickelte sich eine Kultur der Transparenz, der Zusammenarbeit über Abteilungsgrenzen hinweg und des Arbeitens mit Kennzahlen.

Ein weiterer Schwerpunkt ist die richtige Definition des Kunden im Krankenhaus. Während oft nur der Patient genannt wird, weist Nataša Neuhold darauf hin, dass interne Kunden wie Ärztinnen, Pflegekräfte oder andere Fachbereiche ebenfalls entscheidend sind. Wer Lean erfolgreich umsetzen will, muss verstehen, wer der direkte Empfänger der eigenen Leistung ist. Fehlende Klarheit über interne Kunden führt zu ineffizienten Prozessen und Missverständnissen.

Besonders interessant ist auch der Bezug zu Lean-Werkzeugen wie dem PDCA-Zyklus und der Improvement Kata. Nataša Neuhold betont, dass wissenschaftliches Denken im Krankenhaus nicht gleichbedeutend mit dem Kata-Ansatz ist, da der Begriff „wissenschaftlich“ im akademischen Umfeld stark auf Publikationen und Forschung verengt verstanden wird. Stattdessen spricht sie von „wissenschaffendem Denken“. Sie erklärt, dass Ärztinnen und Ärzte ohnehin in einer Art PDCA-Logik arbeiten: Diagnose, Therapie, Evaluation des Outcomes und Anpassung. Dieses Muster lässt sich gut auf Prozesse übertragen. Die Herausforderung bestehe darin, Mitarbeitende zu ermutigen, strukturiert Probleme zu identifizieren, Experimente zu wagen und aus Fehlern zu lernen.

Ein weiteres Hindernis für die Einführung von Lean sind die massiven Ressourcenengpässe im Gesundheitssystem. Während es in stabileren Zeiten möglich gewesen wäre, zusätzliche Strukturen wie ein „Andon Cord“ zu etablieren, fehlt heute oft das Personal, um Ausfälle oder Engpässe abzufangen. Nataša Neuhold schildert, dass bereits der Ausfall einer Krankenschwester im OP zur Schließung eines Saales führen kann.

Götz Müller und Nataša Neuhold diskutieren auch den Trendbegriff „Lean Hospital“. Viele Häuser wollen Lean einführen, ohne klar zu definieren, welche Ziele sie damit verfolgen. Statt auf ein stabiles Fundament von Prozess- und Qualitätsverständnis zu setzen, greifen sie vorschnell zu Werkzeugen und hoffen auf schnelle Erfolge. Das führe jedoch selten zu nachhaltigen Ergebnissen.

Abschließend unterstreicht Nataša Neuhold, dass Lean im Krankenhaus vor allem dann Wirkung entfaltet, wenn es als strukturierte Problemlösungsmethode verstanden wird. Vertrauen, Nähe zur Praxis und die Einbeziehung der Mitarbeitenden sind die Schlüssel. Sie hebt hervor, dass die besten Lösungen meist aus dem Team selbst kommen und dass die Aufgabe des Lean-Managements darin besteht, diese Ideen in ein funktionierendes System einzubetten.

Das Gespräch macht deutlich, wie wichtig es ist, die Besonderheiten des klinischen Umfelds zu berücksichtigen und Lean nicht als starres Konzept, sondern als anpassungsfähige Denkweise zu verstehen. Gleichzeitig zeigt es Parallelen zur Industrie: Fehlender Kundenfokus, unklare Ziele und der vorschnelle Einsatz von Methoden sind überall verbreitete Stolpersteine.

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