Kaizen 2 go 199 : Lean im Krankenhaus

Fragestellungen aus dem Gespräch mit Jörg Gottschalk: Was zeichnet das Gesundheitswesen und Krankenhäuser im Speziellen bzgl. Abläufen und Prozessen aus? Was ist in Krankenhäusern anders als in anderen Organisationsformen/Unternehmen? Welche Auswirkungen ergeben sich daraus auf Verbesserungsprozesse? Welche Rolle spielen Standards in Krankenhäusern? Teufelskreis des Zeitmangels. Wie lässt sich dieser Teufelskreis durchbrechen?

Das Transkript der Episode ist hier verfügbar.

Kaizen 2 go 199 : Lean im Krankenhaus

Werbung

KI-generierte Zusammenfassung des Transkripts

In dieser Episode spricht Götz Müller mit Jörg Gottschalk über die besonderen Herausforderungen von Prozessverbesserung und Lean-Denken im Krankenhausumfeld. Jörg Gottschalk bringt dabei seine Erfahrung als ehemaliger Krankenhausgeschäftsführer und heutiger Prozess- und Führungscoach ein und beschreibt, warum Krankenhäuser in vielerlei Hinsicht anders funktionieren als klassische Industrieunternehmen.

Zentraler Ausgangspunkt des Gesprächs ist die hohe Komplexität von Krankenhausorganisationen. Jörg Gottschalk erläutert, dass Prozesse dort nicht nur stark miteinander verwoben, sondern auch extrem variabel sind. Jeder Patient ist anders, medizinische Verläufe sind schwer planbar und viele Entscheidungen entstehen situativ im direkten Kontakt zwischen Menschen. Hinzu kommt, dass der „Kunde“, also der Patient, ständig präsent ist und Leistungen nicht wie ein Produkt am Ende eines Fließbands bewertet werden können. Diese Mischung aus Individualität, Unplanbarkeit und menschlicher Interaktion macht Verbesserungen besonders anspruchsvoll.

Götz Müller greift diesen Gedanken auf und fragt nach den Konsequenzen für Verbesserungsprozesse. Jörg Gottschalk beschreibt eine Kultur ausgeprägter Individualität: Viele Mitarbeitende entscheiden im Alltag selbst, was sie für richtig halten. Vorgaben existieren zwar, werden aber oft nicht konsequent eingehalten. Verstärkt wird dies durch eine starke Trennung der Berufsgruppen und uneindeutige Führungsstrukturen, etwa wenn formale Verantwortung und tatsächliche Entscheidungsbefugnisse auseinanderfallen. Verbesserungen greifen dadurch häufig ins Leere oder erzeugen neue Probleme an anderer Stelle. Als sinnvollen Einstiegspunkt nennt Jörg Gottschalk den Patienten selbst, da er die einzig wirklich greifbare Einheit darstellt, an der sich Prozesse ausrichten lassen.

Ein zentrales Hindernis ist nach Ansicht beider Gesprächspartner die fehlende Problemwahrnehmung. Viele Abläufe gelten als „normal“, auch wenn sie mit Stress, Suchzeiten, Verzögerungen oder improvisierten Lösungen verbunden sind. Da Krankenhäuser ähnlich funktionieren und viele Mitarbeitende keine anderen Organisationsformen kennen, fehlen Vergleichsbilder. Fehler werden kaum als solche erkannt, weil es selten klar definierte Standards gibt, an denen Abweichungen messbar wären. Götz Müller und Jörg Gottschalk betonen, dass Verbesserung erst möglich wird, wenn überhaupt akzeptiert wird, dass der bestehende Zustand nicht alternativlos ist.

Besonders kritisch wird das Thema Standards diskutiert. Paradoxerweise existieren im Krankenhaus sehr viele formale Regeln, etwa durch Zertifizierungen und Qualitätshandbücher, gleichzeitig werden diese im Alltag oft ignoriert. Jörg Gottschalk spricht von einer über Jahre gewachsenen Kultur, in der Regeln aufgestellt und gebrochen werden können, ohne dass Konsequenzen folgen. Begründet wird dies häufig mit der Einzigartigkeit jeder Situation. Der Gedanke, dass Dinge bewusst gleich und verlässlich getan werden können, ist für viele Mitarbeitende ungewohnt und selbst Teil eines Lernprozesses.

Ein weiteres zentrales Thema ist die mangelnde Transparenz von Ergebnissen. Medizinische Resultate sind oft erst spät oder nur eingeschränkt bewertbar. Selbst deutliche Unterschiede in der personellen Besetzung bleiben für Patienten häufig ohne klar erkennbare Auswirkungen. Dadurch fehlen Rückmeldungen darüber, ob Prozesse gut oder schlecht funktionieren. Verbesserungsbedarf wird so schwer greifbar.

Vor diesem Hintergrund diskutieren Götz Müller und Jörg Gottschalk mögliche Hebel für Veränderung. Jörg Gottschalk sieht Problembewusstsein als ersten Schritt, betont aber zugleich, dass der Alltag in Kliniken kaum Raum für systematische Verbesserung lässt. Knappheit dominiert, der Betrieb kann nicht einfach angehalten werden. Deshalb plädiert er für klare, von oben vorgegebene Verbesserungsstrukturen, etwa feste Zeiten für Teamrunden oder kurze tägliche Abstimmungen. Solche Strukturen müssten verbindlich eingeführt und durchgehalten werden, um in der komplexen Organisation stabile Anker zu schaffen.

Ein wichtiges Element dieser Organisationsgestaltung sind Checklisten und einfache Standards. Anhand von Beispielen aus dem Krankenhausalltag zeigt Jörg Gottschalk, wie fehlende Standards immer wieder zu Verzögerungen und Fehlern führen, etwa bei der OP-Vorbereitung. Götz Müller zieht Parallelen zur Luftfahrt, in der Checklisten nicht als Einschränkung, sondern als Entlastung verstanden werden. Beide betonen, dass solche Hilfsmittel nicht Kontrolle, sondern Unterstützung bedeuten und Mitarbeitenden helfen, sich auf die wirklich anspruchsvollen Situationen zu konzentrieren.

Zum Abschluss richtet sich der Blick auf die Ausbildung. Jörg Gottschalk sieht ein großes Defizit darin, dass organisatorisches Denken weder im Medizinstudium noch in der Pflege systematisch vermittelt wird. Würden angehende Ärztinnen und Ärzte früh lernen, wie Organisationen gestaltet und verbessert werden können, hätte das langfristig enorme Wirkung. Erfahrungen zeigen, dass diejenigen, die einmal sinnvoll an Verbesserungsprozessen beteiligt waren, ihren Blick dauerhaft verändern.

Insgesamt macht das Gespräch deutlich, dass Krankenhäuser zwar besondere Rahmenbedingungen haben, sich die grundlegenden Prinzipien von Lean und Organisationsentwicklung jedoch auch hier anwenden lassen. Entscheidend ist, das Problem als solches zu erkennen und den Mut zu haben, Strukturen zu schaffen, die Lernen und Verbesserung ermöglichen.

Werbung