Wie Unternehmen in einer komplexen Welt erfolgreich bleiben

„What ultimately constrains the performance of your organization is not its operating model, nor its business model, but its management model.“

Folgt man diesem Satz des Managementgurus Gary Hamel, muss man die traditionelle Philosophie des „Command & Control“ verlassen, denn dieses Managementmodell basiert auf der Vorstellung, dass ein Unternehmen aus mehreren Hierarchieebenen besteht und Entscheidungen top-down sowie sehr zentralisiert getroffen werden. Dieses Modell betrachtet ein Unternehmen immer noch als eine hoch komplizierte Maschine mit vielen fest miteinander verbundenen Rädchen, bei der sich durch gezielte Eingriffe die Effizienz, Geschwindigkeit und Richtung sicher bestimmen lassen. Eine Alternative stellt ein adaptives Management

Werbung

Als ich mich auf einen Podcast mit Prof. Dr. Ronald Gleich vorbereitete, Professor in Frankfurt und deutscher Controlling- und Budget-„Papst“, stieß ich mal wieder auf das Buch „Beyond Budgeting“ von Jeremy Hope und Robin Fraser. Es ist rund 20 Jahre alt, ich hatte es zwischenzeitlich schon komplett vergessen, doch als ich dieses Werk so durchblätterte, haben mich die darin vorgestellten Managementansätze direkt aufs Neue fasziniert und gepackt. Denn anders als der Titel vielleicht nahelegt, ging es den Autoren nicht darum, ein besseres Budgetierungsmodell zu propagieren oder zu erklären, dass Unternehmen komplett auf Budgets verzichten können, sondern um einen gänzlich anderen Denk- und Managementansatz. 

Seine Wurzeln hat dieser Ansatz in der Praxis. 1998 gründeten Hope, Fraser und Peter Bunce den Beyond Budgeting Round Table (BBRT), dem sich zunächst 33 Firmen anschlossen, unter ihnen Unilever, Alstom Energy, De Beers, DHL. In dieser Zeit wurde die Idee des Beyond Budgeting systematisch entwickelt und strukturiert. Später folgten viele andere Unternehmen diesem Ansatz. 

Die Idee, die bis heute ihre Anhänger hat, wurzelt in einer hohen Unzufriedenheit mit dem Vorgehen beim klassischen, regelmäßigen, sich jährlich wiederholenden Planungsprozess von Unternehmen und den damit verbundenen enormen Kosten – einem hohen Ressourceneinsatz bei oftmals leider nur unzureichender Wirkung. 

Bob Lutz, ein früherer Topmanager der Automobilindustrie, brachte diesen Unmut einmal wie folgt auf den Punkt: 

„The budget is a tool of repression rather than innovation.” 
Die größten Schwächen des klassischen Planungsansatzes liegen in seinem Ziel: den Führungskräften eines Unternehmens die Steuerung und Kontrolle aus dem Zentrum heraus zu ermöglichen, im Sinn eines „Command & Control“. Es geht darum, ein konsequentes „management by numbers“ sicherzustellen. Im Prinzip werden bei der Budgetplanung feste Vereinbarungen zwischen Management und Mitarbeitern getroffen, bezogen auf die Unternehmensziele – als Orientierung, aber auch als Vorgabe, um die gewünschte Performance zu erreichen. Implizit kommt darin ein Mangel an Vertrauen zum Ausdruck, dass die Menschen die Performance aus eigener Kraft heraus im Sinne des Unternehmens steigern können – eine Tatsache, die es nicht gerade einfacher macht, Vertreter der jungen Generation zu motivieren und effektiv mit ihnen zusammenzuarbeiten. 

Das Hauptproblem ist indes: Was in einem stabilen Umfeld mit klarer Arbeitsteilung und Transparenz hinsichtlich des Ressourceneinsatzes noch funktionieren mag, mutiert in einer hoch volatilen, schnelllebigen und komplexen Welt – wie der heutigen – zu einem besonders ineffektiven Unterfangen. 

Weitere Effekte sind das „Dezember-Fieber“, sprich das meist hektische, sinnlose Ausschöpfen des Budgets zum Ende des Jahres, nur um das Budget nicht zu verlieren, die Verschiebung von Umsätzen ins kommende Jahr, da die Ziele für das laufende Jahr schon erreicht wurden, oder bewusst erhöhte Ressourcenanfragen, um potenzielle Kürzungen des Budgets vorwegzunehmen. All das führt zu Verschwendung und hindert ein Unternehmen daran, sein Potenzial voll zu entfalten. 

Als der BBRT sich daran machte, einen neuen, modernen und effektiven Budgetierungsansatz zu entwickeln, wurde den Beteiligten sehr schnell klar, dass es um mehr ging als nur um neue Planungsprozesse. Im Grunde geht es um einen neuen Führungsansatz, der nicht nur die kontinuierliche Steigerung der Performance sicherstellt, sondern vor allem die dynamische Anpassung in einer schnelllebigen Welt ermöglicht.  

„What ultimately constrains the performance of your organization is not its operating model, nor its business model, but its management model.“
Folgt man diesem Satz des Managementgurus Gary Hamel, muss man die traditionelle Philosophie des „Command & Control“ verlassen, denn dieses Managementmodell basiert auf der Vorstellung, dass ein Unternehmen aus mehreren Hierarchieebenen besteht und Entscheidungen top-down sowie sehr zentralisiert getroffen werden. Dieses Modell betrachtet ein Unternehmen immer noch als eine hoch komplizierte Maschine mit vielen fest miteinander verbundenen Rädchen, bei der sich durch gezielte Eingriffe die Effizienz, Geschwindigkeit und Richtung sicher bestimmen lassen. 

Einer, der sehr hart mit diesem Ansatz ins Gericht ging, war der indische, 2004 verstorbene Managementforscher Sumantra Ghoshal: 

„Combine agency theory with transaction cost economics, add in standard versions of game theory and negotiation analysis, and the picture of the manager that emerges is one that is now very familiar in practice: the ruthlessly hard-driving, strictly top-down, command-and-control focused, shareholder-value-obsessed, win-at-any-cost business leader.”
Doch es gibt mehrere Alternativen zu diesem eher klassischen Managementmodell. Eine für mich sehr zielführende Alternative stellen Jeremy Hope, Peter Bunce und Franz Röösli in ihrem Buch „The Leader´s Dilemma“ vor. Bereits 2011 erschienen, ist es für mich eines der besten Managementbücher, die ich in der jüngsten Zeit gelesen habe. Es baut – wie sich schon an der Riege der Autoren ablesen lässt – auf der Arbeit des BBRT auf und stellt ein adaptives Managementmodell ins Zentrum, abgeleitet aus mehreren Praxisfällen. 

Das adaptive Managementmodell geht auf die Systemtheorie zurück. Diese betrachtet Unternehmen als dynamische, komplexe und holistische Systeme mit mehreren Subsystemen samt Eigenleben. In diesem Kontext lernte ich auch einen neuen Begriff kennen, der ursprünglich aus der Biologie stammt, inzwischen aber auch in anderen Zusammenhängen verwendet wird: den Begriff der „Autopoiese“ (respektive „Autopoiesis“). Danach bestimmen die Relationen zwischen den einzelnen Elementen eines Systems die Eigenschaften des Gesamtsystems. Ein lebendes System hat demnach einen sich selbst erschaffenden, sich selbst organisierenden, sich selbst steuernden Charakter. 

Wer Unternehmen durch diese Brille betrachtet, benötigt andere „Wahrnehmungsfilter“, konkret die Filter des systemischen Denkens. Zum besseren Verständnis hier ein Zitat von Fritjof Capra, dem österreichisch-amerikanischen Physiker und Systemtheoretiker:

„Systems thinking’ is ‘contextual’ which is the opposite of analytic thinking. Analysis means taking something apart to understand it; systems thinking means putting it into the context of the larger whole.”
Ein weiteres Merkmal eines komplexen Systems ist, dass man sich dabei nicht mehr auf „sichere“ Vorhersagen verlassen darf, da Interaktionen zwischen den Menschen eine eigene und teils unerwartete Dynamik entfalten können. Statt sich auf vermeintliche Gewissheiten zu verlassen, geht es eher um einen Prozess des Vorantastens und um die ständige Adaption an neue Erkenntnisse und Umstände.  

In diesem Zusammenhang schreiben die Autoren von „The Leader’s Dilemma“ unter Bezug auf William Ross Ashby, einen der Pioniere der Kybernetik: 

„The more complex the environment, and the ‘tighter’ the targets, the more flexibility the control system must have.“ 
Und in anderen Worten:

„Only variety can absorb variety.”  
Somit muss das neue adaptive Managementmodell „systemischer“ vorgehen und die Organisation als etwas Ganzes, in sich Vernetztes und Unvorhersehbares verstehen. Die praktischen Folgen sind sehr konkret: deutlich weniger Hierarchieebenen, mehr Dezentralisierung, mehr Orientierung am Team und am Gedanken der Autonomie.

Was sich in diesem Zuge auch ändern muss, ist unsere Haltung zum Wandel. Aus etwas, das bedrohlich ist und vom Management in den Griff gekriegt werden muss, wird etwas, das zugelassen, ja begrüßt und aktiv gestaltet wird. In den Worten von Franz Röösli und Kollegen:  

„Change is best seen as integrative and adaptive rather than project-driven and reactive.“ 
Allerdings ist der Weg zu diesem neuen adaptiven Managementmodell mit vielen Hürden versehen. In ihrem Buch leiten Professor Röösli und seine Co-Autoren aus der Praxis erfolgreicher Unternehmen (wie dm – drogerie markt, Handelsbanken, Southwest Airlines, Toyota oder auch Egon Zehnder International) insgesamt zwölf Prinzipen eines adaptiven Managementmodells ab. Wer alle Prinzipien kennenlernen und womöglich in der Praxis einsetzen möchte, dem empfehle ich von Herzen die Lektüre des gesamten Werks „The Leader‘s Dilemma“. Hier, in diesem Beitrag, würde es den Rahmen sprengen, alle darzustellen, daher beschränke ich mich auf die vier Prinzipen, die ich besonders mochte.

Prinzip #1 – Werte

„Bind people to a common cause, not a central plan.“ 
Worum es beim adaptiven Management nicht geht, nicht gehen kann, ist das Definieren eines Mission Statements, das auf Werte und „purposes“ im üblichen Sinn setzt. Diese sind häufig sehr austauschbar, wie der Buchautor Jeffrey Abrahams bereits Ende der Neunzigerjahre – noch vor dem aktuellen Hype um diese Themen – eindrucksvoll zeigte: Er untersuchte mehr als 300 Mission Statements von US-Unternehmen, die Häufigkeit der darin vorkommenden Begriffe und kam zu folgendem Ergebnis: „Service“ wurde in 230 Fällen erwähnt, „Kunden“ 211 Mal, „Qualität“ kam auf 194 Nennungen, „Werte“ auf 183, „Shareholder“ auf 114 – und immer so weiter. 

Eine ausschließliche Ausrichtung von Unternehmen auf Shareholder-Interessen, etwa im Kontext der rein ökonomischen Wertsteigerung bei börsennotierten Unternehmen, stellt in der komplexen Welt von heute keine nachhaltige Lösung dar. Ohne eine Balance aller Interessen von Share- und Stakeholdern kann ein System langfristig nicht überleben. 

Sehr zutreffend und hilfreich finde ich in dem Zusammenhang den strategischen Ansatz von Felix Oberholzer-Gee, Professor an der Harvard Business School. Er schlägt vor, dass Unternehmen die Zahlungsbereitschaft ihrer Kunden oder Partner maximieren, indem sie Werte (im Sinne von Mehrwert) schaffen – der Profit werde dann schon folgen. Sein Ansatz zählt für mich zu den besten der vergangenen Jahrzehnte, weshalb ich sein Buch „Better, simpler strategy“ nur empfehlen kann (siehe einen früheren Beitrag der „Thoughts for Leaders“ – oder als Podcastbeitrag bei „LeaderTalks“). Auch Oliver Sowa, Geschäftsführer der deutschen Beutlhauser-Gruppe, hat den Purpose seines Unternehmen auf „Vollgas zum Kunden“ reduziert (hier).

Prinzip #2 – Governance

„Govern through shared values and sound judgment, not detailed rules and regulations.“
Im Gegensatz zum Managementmodell des „Command & Control“ mit seinen starren Vorgaben und Regeln basiert ein adaptiven Managementsystem auf einer Kultur des Vertrauens, auf hoher Transparenz und Aufrichtigkeit. Nehmen Sie Southwest Airlines, eine der erfolgreichsten Airlines in den USA. Deren Geschäftsmodell als Billigfluglinie wurde über die Jahrzehnte von vielen kopiert, aber selten erreicht. Ihr Gründer und früherer CEO, Herb Kelleher, fasste sein Denken einmal wie folgt zusammen:

„I’ve never had control and I never wanted it. If you create an environment where the people truly participate, you don’t need control. They know what needs to be done, and they do it.“
Die sonst so populären Kontroll- und Risikosysteme haben ein echtes Problem: Sie können nur das auffangen, was sich die Designer der Systeme ausdenken konnten. Für alles, was darüber hinausgeht, sind sie nicht gerüstet. Und weil sich in der Folge häufig eine Tendenz einstellt, zwecks maximaler Abdeckung aller Varianten eines „falschen“ Handelns alles Mögliche regeln zu wollen, neigen solche Systeme zu einer massiven Überbürokratisierung all dessen, was in einem Unternehmen geschieht. 

Prinzip #4 – Teamorientierung

„Organize around a seamless network of accountable teams, not centralized functions.“
Bei diesem Prinzip geht es darum, die Organisation in möglichst viele autonome Teams mit einer wertorientierten Schnittstelle zum Kunden hin aufzuteilen. Diese sollten sich als „Value Center“ verstehen, sprich möglichst klar dem Ziel folgen, Werte zu erzeugen und für diese Werterzeugung auch die Verantwortung tragen. Ein „Value Center“ – das kann ein Projektteam vor Ort beim Kunden sein, ein Key-Account-Team, eine eigenständige Filiale. 

Neben dem Value Center gibt es im adaptiven Managementmodell nur noch zwei weitere Arten an Organisationseinheiten: unterstützende Dienstleistungseinheiten und das C-Level-Führungsteam. Geht es bei ersteren vor allem um die Bereitstellung notwendiger Funktionen wie Finanzen, Personal, IT etc, ist letzteres für die strategische Ausrichtung und das fortgesetzte Hinterfragen und Herausfordern der Organisation verantwortlich. Wichtige Handlungsmaximen lauten dabei:

„Trust teams to regulate and improve their performance; don’t micro-manage them.“ 
Und:

„Trust is at the root of successful devolution. But trust is reciprocal and has to start at the top.“
Prinzip #9 – Planung 

„Make planning a continuous and inclusive process, not a top-down annual event.“
Jan Wallander, der 1970 die Führung von Handelsbanken übernahm und die schwedische Bank konsequent dezentralisierte, machte bezogen auf die klassische Planung interessante Beobachtungen. So war er überzeugt, dass Planungsprozesse meistens in zwei Kategorien fallen: Eine folgt der Denkschule „Morgen ist das Wetter ähnlich wie heute“, mit der Folge, dass es den Mitarbeitern überflüssig erscheint, viel Zeit in Vorhersagen zu investieren. Die zweite folgt der Denkschule „Morgen ist das Wetter anders als heute“, woraus die Mitarbeiter den Schluss ziehen, dass es letztlich hoffnungslos ist, akkurate Vorhersagen treffen und Budgets planen zu wollen. 

Unabhängig davon bleibt die Tatsache, dass Planung internen Druck erzeugt, da mit ihr ein Erfüllungsvertrag zwischen der Führung und den Mitarbeitern zustande kommt. Über kurz oder lang mutiert der Planungsprozess zu einem Verhandlungsevent, der das Geschäft nicht weiterbringt. Oder wie Professor Röösli und seine Ko-Autoren anhand eines konkreten Beispiels schreiben: 

„Budgets focused on internal negotiations instead of business improvement.“ 
Um das zu vermeiden, braucht es eine Abkehr vom klassischen jährlichen, aufwändigen Planungsprozess. Wer den Leuten an den Kundenschnittstellen das Vertrauen überträgt, ermöglicht ein innovatives, realistisches Vorgehen bei der Unternehmensentwicklung, das nicht an den häufig unrealistischen Planzahlen hängt. Grundvoraussetzung für den Erfolg solcher Vorhaben ist die Selbstreflexion der obersten Führungsetage. Auch darf die Strategie nicht mehr in Stein gemeißelt sein, stattdessen sollte sie adaptiv auf die Dynamik in der Umwelt reagieren. Für adaptiv denkende Führungskräfte ist Wandel die einzige Konstante. 

Planung in diesem Sinn ist als kontinuierlicher Prozess zu verstehen, der durch Einzelereignisse wie die Einführung eines neuen Produkts, die Erschließung eines neuen Marktes oder den Eintritt eines neuen Wettbewerbes geprägt wird.  

Sehr empfehlenswert sind rollierende Forecasts. Sie ermöglichen in einem sich schnell verändernden Marktumfeld eine effektivere Entscheidungsfindung der Führung. Solche Forecasts sollten nur wenige Tage, keine Wochen in Anspruch nehmen und nur die wirklich relevanten Kennzahlen (KPIs) abdecken. Siehe dazu auch diesen Beitrag. Schließen möchte ich mit einem sehr treffenden Fazit, das Fraser und Hope in „Beyond Budgeting“ zogen: 

„Superior performance is driven not by planning, controls, and incentives, but by team working, self-esteem, and personal development.“