Von weniger Geld für mehr Leistung – zu mehr Zeit für den Patienten

Restriktive Budgets, strikte Gesetzesreglung und ein pauschalisierendes Abrechnungssystem haben in den letzten Jahren den Wettbewerb zwischen Krankenhäusern stark ansteigen lassen. Die existierenden Rahmenbedingungen zwingen Kliniken dazu, wirtschaftlich zu handeln und viele Bereiche sind sehr gut mit einem Wirtschaftsunternehmen zu vergleichen.
Natürlich bleibt der Patient der Mittelpunkt, doch müssen die Rahmenbedingungen diesen Fokus unterstützen.

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Um langfristig eine gute Servicequalität sicherzustellen und sich so voll und ganz auf ihre Patienten konzentrieren zu können, haben sich zwei Kliniken in Oberbayern dazu entschieden, gemeinsam mit Rödl & Partner ihre Prozesse zu optimieren.

Auch aus Sicht des ärztlichen Direktors sind die Punkte Service-Charakter und Qualität entscheidende Wettbewerbsfaktoren.

Eine gute medizinische Versorgung wird mittlerweile von den Patienten vorausgesetzt – mit gutem Service kann sich eine Klinik aber differenzieren. Damit dies jedoch gewährleistet werden kann, benötigen alle Mitarbeiter eines Krankenhauses ausreichend geistigen und emotionalen Freiraum, um sich voll auf die Patienten konzentrieren zu können. Eine Verschlankung der Prozesse hilft dabei, unnötige Tätigkeiten zu reduzieren oder zu vermeiden, sodass mehr Zeit für den Patienten bleibt. Hierzu soll auch die Modernisierung der IT-Landschaft beitragen, um Abläufe zu automatisieren und Informationen zu digitalisieren.

Den stärksten Einfluss auf die Service-Qualität hat dabei die Pflege.

Denn sie hat den häufigsten und intensivsten Kontakt mit den Patienten. Zwar wird die Wahrnehmung auch dadurch geprägt, wie oft ein Patient einen Arzt sieht, dennoch hat die Pflege ganz klar den größeren Einfluss auf die Patientenwahrnehmung. Um die Abläufe nachhaltig zu optimieren entschieden sich die Kliniken für die Anwendung der Lean Management Prinzipien, unterstützt durch die Experten von Rödl & Partner. Dabei wurde die Entscheidung ganz klar für eine Beratung getroffen, die ihre Kernkompetenzen in der Optimierung von Prozessen und nicht im Klinikumfeld hat. Diese Entscheidung begründet der ärztliche Direktor mit dem Vergleich der Kliniken zu einem Wirtschaftsunternehmen. Krankenhäuser brauchen für den Erfolg zufriedene Mitarbeiter und müssen wo möglich Verschwendung vermeiden. Darin gleichen sie Wirtschaftsunternehmen wie BMW oder Toyota.

Aber genauso wie in der Industrie reagieren auch in einem Krankenhaus die Mitarbeiter auf Veränderungen mit Vorbehalt oder Angst.

Diese konnte jedoch mit guter Kommunikation zu den Mitarbeitern vor und während des Projekts abgebaut werden. Hier trug auch dazu bei, dass das Versprechen, keine Arbeitsplätze abzubauen, eingehalten werden konnte. So konnte zusammen mit den Mitarbeitern aus den verschiedensten Berufsgruppen daran gearbeitet werden, die Projektziele zu erreichen. Gemeinsam konnten so Wartezeiten, Leerläufe und unnötige Wiederholungen vermieden werden. Im nächsten Schritt soll nun auch die IT-Infrastruktur stärker in den Fokus rücken, um die optimierten Prozesse noch stärker zu unterstützen und die Kliniken fit für die Zukunft zu machen.

Das Projekt hat darüber hinaus aber auch dazu geführt, dass sich die Denk- und Arbeitsweise der Mitarbeiter verändert hat.

Die gemachten Erfahrungen und die neu kennengelernten Methoden und Herangehensweisen an Probleme führen dazu, dass sich die Kliniken zu einer lernenden Organisation entwickeln. So sollen die realisierten Ergebnisse an Nachhaltigkeit gewinnen und Abläufe kontinuierlich überdacht und verbessert werden. Ganz im Sinne von Lean Management und Kaizen – zum Wohle des Patienten.

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