Female Leadership? Human(e) Leadership!

Im Kontext des spannenden Katalogs von Fragen auf Twitter möchte ich mich heute mit den Fragen von @RoteSteinlaus und @geraederter_dan befassen.

In dem Augenblick, in dem wir Frauen mit Männern oder Männer mit Frauen vergleichen, sind wir mitten drin in Polarisierungen, die wir besser vermeiden sollten, wollen wir hier tatsächlich mit Erkenntnisgewinn aus der Sache herausgehen.

Ich möchte deshalb einen Ansatz wählen, der ein wenig aus dem System springt. Ich möchte weniger nach grundsätzlichen Unterschieden zwischen Männern und Frauen fragen und mich im Netz der Unmöglichkeit verfangen unterscheiden zu können, wie viel des kulturell jeweils typischen Verhaltens von Frauen und Männern nun typisch kulturell oder natürlich ist.

Ich mache etwas anderes:

Ich frage danach, welchen Vorteil wir Frauen aus unserer Unterdrückung ziehen, um Leadership-Qualitäten zu entwickeln, die für andere Frauen und für Männer anziehend, orientierend und vorbildlich wirken.

Dazu möchte ich vorab sagen, dass ich nicht der Ansicht bin, dass es sich dabei um typisch weibliche Qualitätsmerkmale handelt, sondern dass ich sie auch bei Männern finde und dass sie umso häufiger auch bei Männern auftreten, je heterogener Leadership verteilt ist und je mehr die Beteiligten sich darauf verstehen, Andere als Gleiche wertzuschätzen und ihnen für das, was sie jeweils können, Respekt zu zollen.

Insofern begreife ich Leader nicht nur als Menschen, die andere Menschen anführen, sondern als Menschen, denen Andere (gern) zuhören und ihnen in dem Feld, in dem diese Leader (vielleicht sogar kompetent) überzeugen können, folgen möchten.

In der Masse beobachtet, unterscheiden sich weibliche und männliche Führungskräfte grundsätzlich. Ihre Führungsstile werden immer noch als „weiblich“, „männlich“ unterschieden/zugeschrieben. Wir haben eine Mann/Frau-Apartheid geschaffen, in der Polarisierung, Erwartungshaltung und Erwartungsstrukturen bestimmend wirken. Doch in Female Leadership liegt eine Chance die menschliche Diskussion neu zu führen.

Ich habe in meinem letzten Artikel über die Bedeutung von Führung geschrieben und darin Christiane Amanpour aus ihrem BBC-Beitrag vom 5. Mai 2020 zitiert, und dieses Zitat möchte ich heute noch einmal anführen:

Each of these leaders communicated tough „Stay at home, stay alive!“-messages, combined with empathy, calm, competence and hard work and always, always favouring science over politics.

Die hier von Amanpour herausgestellten Leader sind ausnahmslos Frauen.

Natürlich gibt es auch Männer, die solche Qualitäten erfüllen, und Amanpour hat mit ihrer Selektion auch eine politische Botschaft hinterlassen. Nichtsdestotrotz ist bemerkenswert, dass in der Krise im Verhältnis so viele Frauen mit krisenfunktionalen Leadershipqualitäten aufwarten konnten, und das hat Gründe:

Ganz besonders in Krisen neigen Menschen dazu, eher Männern zuzuhören. Doch wir Frauen kommen mit einem gewaltigen evolutionären Vorteil: unserer tradierten und immer noch nicht vollständig abgearbeiteten sozio-strukturellen Unterdrückung.

Wir müssen uns einfach mehr anstrengen. Insbesondere wir Frauen leben in kontinuierlicher Anerkennungskrise.

Ob im täglichen Statusgerangel in Beruf und Alltag, ob im wissenschaftlichen Forschen und Schreiben: Männer haben es leichter Gehör zu finden, ihre Arbeit akzeptiert zu sehen, ihre wissenschaftliche Forschung „an den Mann zu bringen“.

Egal, mit welcher Frau und aus welcher Bildungsschicht oder Kultur ich spreche: Wenn es darum geht, was wir tun müssen, um Gehör zu finden, erzählen mir die meisten, dass sie sich mehr anstrengen müssen als Männer, und ich teile diese Erfahrung. Und die besten unter uns machen aus Blei Gold.

Gewöhnt, dass der Mann zuerst gehört wird - konditioniert, unsere Probleme nicht mit der Faust (oder in direkter Auseinandersetzung und Konfrontation) zu lösen, haben wir gelernt, auf die feinen Töne zu hören, die Beziehungen abzutasten, Gefühle zu berücksichtigen – und all das auch zu nutzen.

Nicht immer geht sich das zu unserem Vorteil aus:

Jede Frau, die sich eine Leadershipposition erarbeitet, kennt die kleinen und großen Intrigen und Gemeinheiten anderer Frauen.

Wir dürfen miteinander konkurrieren und tun das auch gern und keineswegs immer fair.

Macht sich eine von uns in intellektuelle Männerdomänen auf, kann die Sache unangenehm werden. Dann bekommen wir schnell es mit Arroganz-, Verkopfungs- und anderen Vorwürfen unserer Geschlechtsgenossinnen zu tun, da sie – ebenso wie wir – darauf konditioniert wurden, sich darin nicht wohlzufühlen … und diese Konditionierung geben sie nun weiter.

Da sie uns dahin nicht folgen können oder wollen, müssen wir zurückgeholt werden – oder gesellschaftlich ausgegrenzt. Einige Männer, die sich in Gefühlsdomänen vorwagen, kopieren dieses Verhalten. Unsere Klarheit wird als „Kompliziertheit“ isoliert, während kompliziert schreibende Männer oft für besonders klug gehalten werden.

Wer sich wissenschaftliche oder politische Texte von Männern ansieht, wird massive Stilunterschiede im Vergleich zu denen von Frauen feststellen. Dort, wo die Frau daran interessiert ist, gut zu führen – sei es als Autorin, sei es als Wissenschaftlerin, im Team, der Gruppe, politisch oder organisatorisch – wird sie vergleichsweise tiefer gehen, sprachlich sauberer arbeiten, und sie wird dabei darauf achten, dass sie verständlich bleibt.

Da Männer sich nicht so anstrengen müssen, weil viele von ihnen sich daran gewöhnt haben, dass sie häufig sogar ganz besonders dann mehr Aufmerksamkeit bekommen, wenn ihre Sprache auf Stelzen durch den Salat stakst, sie oberflächlich pseudo-intellektuell hochfliegende Ideen aneinander reihen, sind sie natürlich auch nicht gewöhnt, sich selbst dahingehend mehr zu überprüfen.

Das ist damit vergleichbar, wenn wir ein Olympia-Team mit Läufern beiderlei Geschlechts an den Start schicken und die Männer gewöhnt sind die Medaillen zu bekommen, obwohl sie vergleichsweise schlechtere Leistungen erbracht haben, während für die Frauen „Leistungssport“ tatsächlich bedeutet, ihre Performance kontinuierlich zu überprüfen, zu hinterfragen, um noch besser zu werden, weil jeder Fehltritt zählt, weil jede Geste, jedes Wort noch mehr auf den Prüfstand gelegt wird, und weil ihnen verdammt nochmal keiner nur deshalb zuhört, weil sie gut sind.

So haben Viele von uns gelernt Emotionen zu nutzen, um eben auch etwas zu sagen zu haben, während gleichzeitig Viele gelernt haben, dreimal besser als jeder Mann sein zu müssen, um sich in dieser Welt eine Position zu erarbeiten.

Vergleichsweise häufiger Impostor-Syndrom oben drauf, in dem die Frau jedes Mal, wenn sie öffentlich eine Leistung hingelegt hat, denkt: „Jetzt werden sie gleich entdecken, dass ich keine Ahnung habe, wovon ich rede!“, und wir haben die perfekte Voraussetzung für jemanden, der nicht zu Angeberei neigt, der selbstreflektiert denkt, der Bescheidenheit kann, der naturgemäß darauf achtet, verbindlich und verständlich zu kommunizieren und die weiß, dass sie damit nicht aufhören darf, sondern immer besser werden muss.

Das ist der Boden, auf dem Verständnis, Kooperationsbereitschaft, hoch qualitative Verständigungsfähigkeiten, großes Komplexitätsmanagement, unglaublich präzises und komplexitätsberücksichtigendes Texten, Empathie und stabile Ruhe wachsen, die die großen Frauen unserer Zeit auszeichnet.

Wo sie auftreten, eifern ihnen Männer und Frauen nach. Wo sie die Gespräche führen, lernen Andere automatisch es ihnen gleichzutun. Wo sie um Verständigung bemüht sind, entsteht ein Milieu, in dem die Männer sich entspannen und mitmachen können.

Male Leadership kann das auch. Es hatte das nur nicht so nötig, und deshalb sind derzeit noch typisch weiblich orientierte Kommunikations- und Konfliktdynamiken, die kreative Verständigung und cross-individuelle und cross-kulturelle Kooperationsatmosphären können, zukunftsweisend.

Die Zukunft ist weiblich. Und sie wird umso menschlicher, je mehr Frauen und Männer daran arbeiten, zuerst jemand zu sein, der an sich selbst arbeitet.

Es ist kein leichter Weg, und er kann (sich) ideologisieren, wenn der Schwerpunkt zu sehr auf Herz, Gemeinschaft, Gefühlslösungen liegt. Aber, die Frauen, die tatsächlich über sich selbst hinausreichen, entwickeln stets auch einen brillanten Intellekt – nur, dass dieser nicht nötig hat zu blenden. Er überzeugt durch menschlich-rationale Argumentation und funktioniert deshalb wunderbar als Vorbild.

Warum wir häufig sehen, dass ausgerechnet diejenigen führen, die am Schlechtesten dafür geeignet sind?

Weil wir gewohnt sind, uns die Sache leicht zu machen. Wir sind gewöhnt von Männern geführt zu werden. Männer, die sich selbst reflektieren, stoßen auf dieselben Schwierigkeiten. Sie müssen sich neu definieren, und in dem Augenblick, in dem sie damit beginnen, werden sie schwächer. Und das … ist gut so. Wir werden lernen das zu tun, denn schlechtes Leadership hat systemische Auswirkungen. Wir sehen das heute: Die Trumps dieser Welt führen uns direkt in den Untergang.

Die Zukunft ist menschlich. Und gutes Female Leadership weist den Weg für Männer und Frauen, uns dort zu begegnen, wo Verständigung gelingt und wo wir alle zu Leadern werden, sobald unsere eigene Kompetenz betroffen ist.

… stay tuned, wenn ich in meinem nächsten Artikel hier auf LeanBase darüber schreibe, welche Probleme grundsätzlich mit trennendem Denken kommen.