Wie Lean auch in schlechten Zeiten hilft ...

... und warum man sich in guten Zeiten schon darauf vorbereiten sollte.

Zu den guten Zeiten gehören sicherlich solche, in denen eine hohe Nachfrage nach den Produkten und Leistungen besteht. Dann besteht aber immer eine gewisse Gefahr, dass sämtliche Anstrengungen dafür eingesetzt werden, dass diese Nachfrage befriedigt werden kann, dass jeder Kunde entsprechend seinen Anforderungen beliefert wird. Manchmal koste es, was es wolle. Bei hohen Stückzahlen treten dabei die Fixkosten schnell in den Hintergrund, Hauptsache, man bekommt die Sachen irgendwie auf den Lkw und vom Hof.

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Wenn die hohe Nachfrage dann auch noch auf neue Produkte trifft, klopft man sich schnell gemeinsam auf die Schulter, weil man auch den Anlauf erfolgreich bewältigt hat. Hauptsache, die Nachfrage wurde erfüllt und der Kunde ist mit der Qualität und der Liefertreue zufrieden.

Schwierig kann es dann werden, werden das Volumen mehr oder weniger plötzlich zurückgeht. Weil sich das Marktumfeld verändert hat, weil die Gesamtnachfrage neue Mitbewerber auf den Plan gerufen hat oder weil die Kunden Sonderwünsche haben, die man schnell auch mal aus dem Boden stampft (ohne im einzelnen eine Wirtschaftlichkeitsbetrachtung gemacht zu haben).

Dann kann schnell die Rentabilität auf der Strecke bleiben und wird doppelt belastet, weil man sich jetzt darum kümmern muss, was man in den guten Zeiten versäumt hat.

Viel besser wäre es doch gewesen, schon in den guten Zeiten darauf zu achten, dass die Produktion möglichst skalierbar ist, dass die Produktionskosten nicht von hohen Fixkosten belastet werden, dass eben auch bei kleineren Stückzahlen die Profitabilität sichergestellt ist.

Das ist dann auch der Punkt, an dem eine Automatisierung möglicherweise keinen Vorteil mehr bringt, weil die Maschinen gar nicht mehr in dem Maße ausgelastet sind, wie das bei der Finanzierungsrechnung angenommen wurde, weil halt nicht nur die Wertschöpfung automatisiert wurde sondern auch die nicht-wertschöpfenden Arbeitsschritte, nicht zuletzt weil die Bank trotzdem die Zins- und Tilgungszahlungen erfordert, die geringe Marge das jetzt aber nicht mehr hergibt.

Jetzt wäre es doch viel besser gewesen, schon bei der Produktentwicklung mögliche Sonderwünsche so zu berücksichtigen, dass diese erst möglichst spät in der Produktion die Variantenvielfalt erhöhen (und vielleicht sogar durch reine Konfektionierung in der Logistik abgedeckt werden kann).

Und vom Start weg oder zumindest gezielt nach dem ersten Anlauf die nicht-wertschöpfenden Prozessschritte zu identifizieren, zu reduzieren und idealerweise zu eliminieren. Und das auch nicht als einmalige und lästige Aktion zu betrachten, sondern es immer wieder und wieder zu wiederholen.

Das ist dann auch der Punkt, an dem die frühzeitige Einbindung des Controllings diese Probleme aufgezeigt hätte, wenn verschiedene Szenarien durchgespielt worden wären, statt bestimmte Fälle komplett zu ignorieren oder sich diese schön zu rechnen. Vorausgesetzt, dass das Controlling frühzeitig in die Lean-Denke einbezogen wurde und Verbesserungsaktivitäten nicht nur auf der Kostenseite verbucht werden.

Wie das funktioniert, wird bspw. auf dieser Veranstaltung vermittelt.

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