Komplexität steuern: Eine Frage von Haltung und Strategie

Komplexität steuern: Eine Frage von Haltung und Strategie

Kann man Komplexität steuern? Was ist Komplexität überhaupt? Und welche Rolle spielt das Lean Management dabei? Diese Fragen diskutierten wir mit unterschiedlichen Expertinnen und Experten. Eine Schnittmenge der unterschiedlichen Sichtweisen: Es kommt auf die Führung an.

#leanmagazin


Eine kleine, aber bemerkenswerte Studie aus 2012 zur Komplexität: Das Beratungshaus Camelot Management Consultants befragte damals rund 150 Führungskräfte nach der Bedeutung von Komplexität in ihren Unternehmen. Das Ergebnis: 83 Prozent der Befragten gaben an, dass der Grad der Komplexität in ihrem Unternehmen sehr hoch ist. Zwei Drittel der Führungskräfte erwarteten, dass diese Komplexität sogar steigen wird. Und sehr wenige, etwa 11 Prozent der Befragten, gaben an, dass sie über die Prozesse und Instrumente für Komplexitätsmanagement verfügen.

Kann man Komplexität überhaupt steuern? Ist das Lean Management sogar der richtige Ansatz, um Komplexität zu beherrschen? Die Expert:innen sind sich einig: Die Produktion von heute wird immer komplexer. Genau darin liegt die Chance für das Lean Management, möchte man meinen. Trotz der Erfolge des Lean Managements wird dessen Angemessenheit für einige Bereiche noch infrage gestellt. Dabei fällt die Diskussion in der Lean Management-Community um die Steuerung, aber auch um die Definition von Komplexität auf.

„Die Komplexität ist die Fähigkeit eines Systems, zu überraschen“, sagt Dr. Gerhard Wohland, Partner beim Institut für dynamikrobuste Organisation. Mit seiner mehrjährigen Erfahrung im Bereich Dynamik, die nämlich bei komplexen Systemen entsteht, definiert er Komplexität anhand der Systemtheorie.
Wichtig für das Verständnis ist, dass in der Systemtheorie nicht mit Definitionen gearbeitet wird, sondern mit Unterscheidungen. Und der Gegenbegriff zur Komplexität ist die Kompliziertheit. „Das ist ein Unterschied wie Tag und Nacht“, betont der Wissenschaftler. „Kompliziertheit kann man durch Wissen abschaffen. Doch für Überraschungen gibt es kein Wissen. Das heißt, es gibt für Komplexität keine Methoden, denn Methoden sind nichts anderes als gesammeltes Wissen für Problemlösung.“

Keine Managementmethoden für Komplexität

Aus Sicht des Wissenschaftlers Wohland gilt grundsätzlich: Komplexität lässt sich durch Management nicht steuern. Management kann nur mit komplizierten Sachverhalten umgehen. „Denn Managementmethoden basieren auf Wissen“, betont Wohland. „Was man bei Komplexität braucht, ist Können.“ Und das hat wesentlich mit dem Menschen zu tun. „Können ist die Eigenschaft von Menschen, die auf eine Überraschung mit einer Idee reagieren. Und das ist ein Talent“, so Wohland. Für komplexe Situationen muss man also nach Menschen suchen, die Ideen miteinbringen. Und Ideen sind das, was heute die Konkurrenzkraft eines Unternehmens ausmacht.

Dies bestätigt Stephanie Borgert, Komplexitätsforscherin und Beraterin. Auch sie geht Komplexität systemtheoretisch an. „Wir leben in einer Welt voller Systeme. Und diese sind komplex, wenn sie aus vielen verschiedenen Elementen bestehen, die eben hochgradig miteinander vernetzt sind.“ Komplexität ist nämlich ein wesentlicher Bestandteil aller Unternehmen. Und trotzdem nennt auch Borgert keine Methode, mit der man Komplexität managen kann. Es sei dagegen eine Frage von „Sichtweise und Haltung“, so die Autorin mit fünfzehnjähriger Erfahrung im holistischen Management. Denn „die Methode ist ohne die richtige Haltung völlig egal.“

Waltraud Gläser, Expertin für den VUCA-Ansatz, nimmt bei dieser Debatte eine andere Position ein. Ihr ist sehr wichtig klarzustellen, dass Komplexität existiert und sich nicht reduzieren lässt. „Aber die Menschen in Organisationen, im Besonderen die Führungskräfte, stehen der Komplexität nicht machtlos gegenüber.“ Gläser ist nämlich überzeugt, dass Unternehmen ihre Führungskräfte und Teams für den Umgang mit Komplexität trainieren müssen. Denn die anderen Dimensionen von VUCA, wie Volatilität, Unsicherheit und Ambiguität wirken auf Komplexität aus. „Bedeutet im Umkehrschluss: sind die Führungskräfte und Teams auf den Umgang mit der Komplexität vorbereitet, dann reduzieren sie Unsicherheit und Mehrdeutigkeiten. Dadurch verbessern sie ihre Planungs- und Handlungsfähigkeit.“

VUCA ist ein Akronym (Kunstwort) und steht für Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity. Erstmals 1985 beschreiben die beiden Wirtschaftswissenschaftler und Universitätsprofessoren Warren Bennis und Burt Nanus in ihrem Buch „Leaders. The Strategies For Taking Charge“ die Herausforderungen von verschiedenen externen Faktoren für Management und Leadership und welche Folgen daraus für die Unternehmensführung entstehen.(aus https://www.vuca-welt.de/)

Es gibt aber auch Perspektiven, die Management selbst umdenken. Martin Lennartz ist ein Vertreter dieses Blickwinkels: „Bei Komplexität muss man unter unsicheren Bedingungen operieren. Und es gibt bestimmte Vorgehensweisen, die die Wahrscheinlichkeit verbessern, zu brauchbaren Erkenntnissen zu gelangen. Sie sind nur ganz anders beschaffen als das, was wir kennen.“ Im Grunde geht es um Handlungsstrategien, die unter unsicheren Bedingungen funktionieren. „Man muss sich trauen, etwas zu probieren, zu experimentieren“, sagt Lennartz. „In der Sprache der Systemtheorie: Mit dem System in einen Dialog treten, um Erkenntnisse über seine Beschaffenheit zu gewinnen.“

„Experimentieren heißt jedoch nicht, beliebig rumzuprobieren“, führt er aus. „Hier sind Talente gefragt, die schneller als andere gute Ideen von Schnapsideen unterscheiden können. Die Schlüsselfrage lautet nicht: ‚Wie geht das?‘, sondern: ‚Wer kann das?‘ Eine der wichtigsten Aufgaben erfolgreicher Unternehmensführung besteht also darin, die richtigen Leute mit komplexen Aufgaben in Berührung zu bringen. Komplexität wird dadurch nicht beherrschbar, man kann aber besser mit ihr umgehen. Komplexität ist keine Managementaufgabe. Es sind die richtigen Menschen, die mit komplexen Situationen umgehen können.

Führung ohne Führungskraft

Ob "komplex" oder "kompliziert" – in jeder Organisation gibt es diese Dimensionen. Und Führungskräfte haben dabei zwei verschiedene Aufgaben: Zwar lässt sich Kompliziertheit mit Managementmethoden steuern. Für komplexen Sachverhalten braucht man aber einen anderen Ansatz: die Führung. „Führung ist wiederum Talent basiert“, beteuert Wohland. „Führung kann man nicht lernen, sie ist die Wirkung, die ein Mensch auf andere Menschen hat.“ Dabei wird die Aufgabe des Managers selbst infrage gestellt. Denn ein Unternehmen könnte sogar ohne Führungskräfte erfolgreich sein, aber nicht ohne Führung. Davon ist Borgert überzeugt: „Das war ja schon immer etwas, was zwischen den Menschen stattfindet.“


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