Lean Leadership

Lean Leadership bezeichnet eine Art integraler Führung, die die rein funktionale Führung (u.a. mit dem Fokus auf kontinuierlicher Verbesserung) mit explizitem Wertebewusstsein, Vertrauen und Verantwortung verbindet und dies an Mitarbeitende und weitere Stakeholder transportiert und vermittelt.

Das Toyota-Produktionssystem (TPS) ist die Leitidee bei Lean Leadership, d.h. die Hauptprinzipien von TPS – kontinuierliche Verbesserung, Erhöhung der Wertschöpfung, Vermeidung von Verschwendung – werden auf die Entwicklung von Führung und Belegschaft erweitert.

Drei Schlüsselideen sind darin leitend:

  • Stakeholder (in diesem Fall Mitarbeitende) stehen im Mittelpunkt mit dem Ziel, sie zu befähigen und ggfs. zu motivieren, die Unternehmensziele verschwendungsarm und ressourcenbewusst zu erreichen.
  • Führungskräfte und Mitarbeitende sollen kraft ihrer eigenen Kompetenz selbständig agieren, d.h. aktuelle Probleme lösen und mögliche zukünftige Probleme vorausschauend erkennen. Dieses Handeln steigert die Lernfähigkeit der gesamten Organisation und somit auch ihre Performance.
  • Erfolgreiche Lösungsprozesse werden soweit standardisiert und/oder verankert, dass die eigenverantwortliche Zielerreichung zur Normalität/Gewohnheit wird.

Lean Leader agieren als Mentoren und Coaches. Sie haben selbst alle relevanten Informationen durch regelmäßige Gemba-Praxis (Präsenz am Ort der Wertschöpfung). Herausforderungen und Informationen aus der Gemba-Praxis werden in Form von Fragestellungen und direkter Einbindung der Mitarbeitenden in Problemlösungs- und Entscheidungsprozesse (Coaching) offen kommuniziert und befähigen die Mitarbeitenden somit zu selbständigem Denken und Handeln. Eine fehlertolerierende/fehlerfreundliche Unternehmenskultur ist bei der Umsetzung von Lean Leadership eines der wichtigsten Erfolgskriterien. 

Für diese Art der Führungsarbeit werden die Führungskräfte entsprechend geschult:

Lean Leadership Development Model (auch: Lean Leadership Diamond)

Die Führungskräfteentwicklung nach dem Lean Leadership Development Model (Jeffrey K. Liker, 2012, U. Dombrowski/T. Mielke, 2013) umfasst 4 Bereiche: 

  1. Selbstentwicklung - die eigene Entwicklung wird durch Selbstreflexion unterstützt und gefördert. In der Reflexion werden Schwachstellen erkannt, die systematisch reduziert und die eigene Leistung im Sinne einer Verbesserung (nicht Ausbeutung) erhöht werden kann. Die Führungskraft ist gelebtes Vorbild im besten Sinne.
  2. Coachen und Entwickeln – verstanden als Führungsstil einer konstruktiven Fragekultur und aktiver Beteiligung, der Mitarbeitenden hilft, Wirken und Verhalten zu hinterfragen und persönlich zu reifen.
  3. Tägliches Kaizen – Kaizen ganzheitlich als Philosophie verstanden und lernend umgesetzt, verstetigt Verbesserungsprozesse so dass sie zu verinnerlichten guten Gewohnheiten werden, die selbstverständlich sind.
  4. Ziele und Visionen – Führungskräfte schaffen sinnhafte Visionen und vermitteln verständliche konkrete Ziele, die der Vision dienen. Alle Unternehmensaktivitäten werden aus den Zielen derart abgeleitet, dass sie erfolgreich erreicht werden können.

Diese Art der Führungskräfteentwicklung soll folgende Ziele erreichen: 

  • Schwachstellen im Unternehmen reduzieren
  • Erhöhung der Innovationskraft
  • Entlastung der Führungskräfte mit steigendem Kompetenzgrad der Mitarbeitenden
  • Förderung von Resilienz
  • Eigenverantwortliches Arbeiten

Die Praxis des Lean Leadership soll sowohl zur Wettbewerbsfähigkeit beitragen als zur Lernfähigkeit eines Unternehmens im Sinne der lernenden Organisation.

Eine solche Führungskräfteentwicklung zielt darauf ab, die Schwachstellen im Unternehmen zu vermindern, seine Innovationskraft zu erhöhen und sukzessiv mit dem Anwachsen der Kompetenzen der Mitarbeitenden die Führungskräfte zu entlasten. Aufseiten der Mitarbeitenden werden die Resilienz, also die Fähigkeit der Mitarbeitenden, psychischen Belastungen standzuhalten, das eigenverantwortliche Arbeiten und die Fähigkeit zur persönlichen Entwicklung gefördert. Lean Leadership ist damit ein Baustein der lernenden Organisation.

Annahmen aus dem Lean Leadership Development Model: 

  1. Selbstentwicklung: Selbstreflexion gilt als Schlüsselkompetenz moderner Führungsstile, dessen Selbstverständnis in der Stärkung/Erhöhung der eigenen Wirksamkeit und Performance liegt.
  2. Mitarbeitende coachen und entwickeln: dahinter steckt die Annahme, dass Reflexion eigene Lernprozesse anstößt, die hilfreich sowohl für die eigene Selbstverantwortung als auch produktiv für das Unternehmen sind.
  3. Tägliches Kaizen: Man nimmt an, dass das verinnerlichte Streben nach kontinuierlicher Verbesserung auf persönlicher Seite sich für das Unternehmen positiver auswirkt als persönliche Zufriedenheit mit dem Ist-Zustand.
  4. Visionen und Ziele: Sind alle Führungskräfte und Mitarbeitende eingebunden, wird angenommen, dass durch ein Verständnis fürs Ganze, die übergeordneten Ziele durch aufeinander abgestimmtes Handeln besser erreicht werden als durch Silodenken und -handeln.

Das könnte Dich auch interessieren: „Way to Nextland“ – wie Führungskräfte neue Formen des Arbeitens ermöglichen können


Kommentare

Bisher hat niemand einen Kommentar hinterlassen.

Kommentar schreiben

Melde Dich an, um einen Kommentar zu hinterlassen.

Teilen

Ähnliche Inhalte

Hier findest Du weitere Inhalte zu dem von Dir gewählten Thema. Bei diesen Vorschlägen handelt es sich um eine Auswahl an Inhalten, welche wir insgesamt für Dich auf der LeanBase zur Verfügung stellen.

Einführung in das Management von Geschäftsprozessen: Six Sigma, Kaizen und TQM

Einführung in das Management von Geschäftsprozessen: Six Sigma, Kaizen und TQM

Buch auf LeanBooks
Kategorie: Allgemein

von Susanne Koch

Der Untergang der Titanic aus Sicht der Systemischen Führung (Teil 2)

Der Untergang der Titanic aus Sicht der Systemischen Führung (Teil 2)

Beitrag auf LeanPublishing
am 23. 01. 2020 um 05:30 Uhr
Kanal: LeanMagazin

Die Titanic bricht am 10. April 1912 zu ihrer Jungfernfahrt von Southampton nach New York auf. Vier Tage später am 14. April 1912 stößt die Titanic im Atlantik mit einem Eisberg zusammen. Das...

LeanAroundTheClock 2020 – Die Speaker stehen fest!

LeanAroundTheClock 2020 – Die Speaker stehen fest!

Beitrag auf LeanPublishing
am 22. 07. 2019 um 05:30 Uhr
Kanal: LeanMagazin

8 Monate vor dem wahrscheinlich größten, ganz sicher aber dem wohl außergewöhnlichsten LeanEvent im deutschsprachigen Raum stehen die Speaker*innen fest.

Es wa(h)r einmal ... Folge 145

Es wa(h)r einmal ... Folge 145

Podcast auf LeanPublishing
am 25. 06. 2019 um 05:30 Uhr
Kanal: Interview mit Dr. h.c. Any Nemo

oder ... "Praeterita - Praesentia - Futura"

Über tödliche Unterkomplexität

Über tödliche Unterkomplexität

Beitrag auf LeanPublishing
am 13. 03. 2017 um 14:40 Uhr
Kanal: LeanMagazin

Mein letzter Beitrag handelte von der Varietät als Maß für Komplexität. Dieser Begriff beschreibt die Anzahl der möglichen Zustände in einem System und kann dabei...

Lean Startup

Eintrag im LeanLexicon
Zeitaufnahme nach REFA

Zeitaufnahme nach REFA

LernModul auf LeanOnlineAcademy
0 Punkte, kostenlos
Kategorie: Prozessdatenmanagement

Die Zeitaufnahme ist eine Methode nach REFA, bei der im Rahmen der die sogenannten Grundzeiten mittels eines Zeitaufnahmegerätes, beispielsweise einer Stoppuhr oder anderen Zeiterfassungsgeräten...

Chemnitzer Unternehmer gründet NetWorkUp: Direkthilfe für andere Unternehmen

Chemnitzer Unternehmer gründet NetWorkUp: Direkthilfe für andere Unternehmen

Beitrag auf LeanPublishing
am 08. 04. 2020 um 14:00 Uhr
Kanal: LeanMagazin

Unbedingt jetzt handeln, das gab für André Türpe, Inhaber von projecDo den Ausschlag, aus ganz Deutschland Kollegen aus Beratung, Training und Coaching für NetWorkUp zusammen zu holen. Aus seiner...