Lean Leadership

Lean Leadership bezeichnet eine Art integraler Führung, die die rein funktionale Führung (u.a. mit dem Fokus auf kontinuierlicher Verbesserung) mit explizitem Wertebewusstsein, Vertrauen und Verantwortung verbindet und dies an Mitarbeitende und weitere Stakeholder transportiert und vermittelt.

Das Toyota-Produktionssystem (TPS) ist die Leitidee bei Lean Leadership, d.h. die Hauptprinzipien von TPS – kontinuierliche Verbesserung, Erhöhung der Wertschöpfung, Vermeidung von Verschwendung – werden auf die Entwicklung von Führung und Belegschaft erweitert.

Drei Schlüsselideen sind darin leitend:

• Stakeholder (in diesem Fall Mitarbeitende) stehen im Mittelpunkt mit dem Ziel, sie zu befähigen und ggfs. zu motivieren, die Unternehmensziele verschwendungsarm und ressourcenbewusst zu erreichen.
• Führungskräfte und Mitarbeitende sollen kraft ihrer eigenen Kompetenz selbständig agieren, d.h. aktuelle Probleme lösen und mögliche zukünftige Probleme vorausschauend erkennen. Dieses Handeln steigert die Lernfähigkeit der gesamten Organisation und somit auch ihre Performance.
• Erfolgreiche Lösungsprozesse werden soweit standardisiert und/oder verankert, dass die eigenverantwortliche Zielerreichung zur Normalität/Gewohnheit wird.

Lean Leader agieren als Mentoren und Coaches. Sie haben selbst alle relevanten Informationen durch regelmäßige Gemba-Praxis (Präsenz am Ort der Wertschöpfung). Herausforderungen und Informationen aus der Gemba-Praxis werden in Form von Fragestellungen und direkter Einbindung der Mitarbeitenden in Problemlösungs- und Entscheidungsprozesse (Coaching) offen kommuniziert und befähigen die Mitarbeitenden somit zu selbständigem Denken und Handeln. Eine fehlertolerierende/fehlerfreundliche Unternehmenskultur ist bei der Umsetzung von Lean Leadership eines der wichtigsten Erfolgskriterien. 

Für diese Art der Führungsarbeit werden die Führungskräfte entsprechend geschult:

Lean Leadership Development Model (auch: Lean Leadership Diamond)

Die Führungskräfteentwicklung nach dem Lean Leadership Development Model (Jeffrey K. Liker, 2012, U. Dombrowski/T. Mielke, 2013) umfasst 4 Bereiche: 

1. Selbstentwicklung - die eigene Entwicklung wird durch Selbstreflexion unterstützt und gefördert. In der Reflexion werden Schwachstellen erkannt, die systematisch reduziert und die eigene Leistung im Sinne einer Verbesserung (nicht Ausbeutung) erhöht werden kann. Die Führungskraft ist gelebtes Vorbild im besten Sinne.
2. Coachen und Entwickeln – verstanden als Führungsstil einer konstruktiven Fragekultur und aktiver Beteiligung, der Mitarbeitenden hilft, Wirken und Verhalten zu hinterfragen und persönlich zu reifen.
3. Tägliches Kaizen – Kaizen ganzheitlich als Philosophie verstanden und lernend umgesetzt, verstetigt Verbesserungsprozesse so dass sie zu verinnerlichten guten Gewohnheiten werden, die selbstverständlich sind.
4. Ziele und Visionen – Führungskräfte schaffen sinnhafte Visionen und vermitteln verständliche konkrete Ziele, die der Vision dienen. Alle Unternehmensaktivitäten werden aus den Zielen derart abgeleitet, dass sie erfolgreich erreicht werden können.

Diese Art der Führungskräfteentwicklung soll folgende Ziele erreichen: 

• Schwachstellen im Unternehmen reduzieren
• Erhöhung der Innovationskraft
• Entlastung der Führungskräfte mit steigendem Kompetenzgrad der Mitarbeitenden
• Förderung von Resilienz
• Eigenverantwortliches Arbeiten

Die Praxis des Lean Leadership soll sowohl zur Wettbewerbsfähigkeit beitragen als zur Lernfähigkeit eines Unternehmens im Sinne der lernenden Organisation.

Eine solche Führungskräfteentwicklung zielt darauf ab, die Schwachstellen im Unternehmen zu vermindern, seine Innovationskraft zu erhöhen und sukzessiv mit dem Anwachsen der Kompetenzen der Mitarbeitenden die Führungskräfte zu entlasten. Aufseiten der Mitarbeitenden werden die Resilienz, also die Fähigkeit der Mitarbeitenden, psychischen Belastungen standzuhalten, das eigenverantwortliche Arbeiten und die Fähigkeit zur persönlichen Entwicklung gefördert. Lean Leadership ist damit ein Baustein der lernenden Organisation.

Annahmen aus dem Lean Leadership Development Model: 

1. Selbstentwicklung: Selbstreflexion gilt als Schlüsselkompetenz moderner Führungsstile, dessen Selbstverständnis in der Stärkung/Erhöhung der eigenen Wirksamkeit und Performance liegt.
2. Mitarbeitende coachen und entwickeln: dahinter steckt die Annahme, dass Reflexion eigene Lernprozesse anstößt, die hilfreich sowohl für die eigene Selbstverantwortung als auch produktiv für das Unternehmen sind.
3. Tägliches Kaizen: Man nimmt an, dass das verinnerlichte Streben nach kontinuierlicher Verbesserung auf persönlicher Seite sich für das Unternehmen positiver auswirkt als persönliche Zufriedenheit mit dem Ist-Zustand.
4. Visionen und Ziele: Sind alle Führungskräfte und Mitarbeitende eingebunden, wird angenommen, dass durch ein Verständnis fürs Ganze, die übergeordneten Ziele durch aufeinander abgestimmtes Handeln besser erreicht werden als durch Silodenken und -handeln.

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