Frischzellenkur Selbstorganisation? Ein häufiges Missverständnis und seine Konsequenzen

Frischzellenkur Selbstorganisation? Ein häufiges Missverständnis und seine Konsequenzen

Als mich Ralf Volkmer dazu eingeladen hat, für leanbase.de einen Artikel oder sogar eine Kolumne zu schreiben, habe ich das Themenanliegen auf Twitter weiter gegeben, um allgemeines Interesse abzufragen.
Herausgekommen ist dabei ein ganzer Katalog spannender Unbestimmter, die sich alle unter der von Dr. Karin Kelle-Herfurth vorgeschlagenen sortieren lassen, denn sie fragt nach Kommunikationsorganisation.

#leanmagazin
am 11. 05. 2020 um 04:30 Uhr in LeanMagazin von Gitta Peyn


Mich würde Deine Sicht auf (neue) Sprache, Haltung zu Begriff und Bedeutung von Führung interessieren. „Führungskraft“ wird nach wie vor formal definiert, Personen und Positionen zugeschrieben, obwohl sie auf verteilten Schultern, im unsichtbaren Raum und unbewusst stattfindet.

Die Funktion von Unternehmen besteht darin, Kommunikation zielfunktional zu reorganisieren.

Dafür ist es nicht nur im technischen und fachlichen Bereich kontinuierlich auf Fortbildung seiner Mitarbeiter angewiesen, sondern auch und besonders im kommunikativen.

Kommunikationskompetenz ist Ressourcenverwaltungskompetenz.

Kommunikation kann, wenn dysfunktional reorganisiert, Unmengen an einsparensfähiger Zeit und Energie verschlingen, ohne dass sich Organisation und beteiligter Mensch dieser Tatsache bewusst werden müssen.

Das hat unter anderem damit zu tun, dass die meisten Kommunikationstechniken auf veralteten und dysfunktionalen Kommunikationsmodellen aufsetzen. Diese können weder mit den Dynamiken in den kommunikativen Riesenwellen mithalten, die heute nicht nur über den Planeten, sondern eben auch über und durch Mensch und Organisation rollen und uns wegzuspülen drohen – noch können sie zu realisieren helfen, dass sie für begrenzte Räume und Gruppendynamiken konstruiert wurden. Sie stammen aus einem anderen Jahrhundert, in dem man die Tür noch schließen und in dem die Forderung Es einfach machen! scheinbar noch Sinn ergab. Sie machen blind.

Heute möchte ich die spannende Frage von Rolf Dindorf aufgreifen:

Frischzellenkur Selbstorganisation: Setzt das nicht voraus, dass ich die Mitarbeitenden erst dazu befähige? Wer über Jahrzehnte entwöhnt oder nicht dazu erzogen wurde, wird mit selbstorganisiertem Arbeiten wenig anfangen können. #NewWork

Zunächst einmal: Organisation organisiert sich selbst.

Alle komplexen autopoietischen Systeme organisieren sich selbst. Der Begriff wurde aus der Systemtheorie entlehnt und dann verfremdet. Es spielt keine Rolle, ob wir es mit streng hierarchisch oder antiautoritär oder kreativ oder lean oder agile oder was auch immer zu tun haben: Es handelt sich dabei immer um Selbstorganisation.

Damit das deutlicher wird, hier eine kurze Referenzstruktur zum Begriff „Autopoiese“

Der Begriff „Autopiesis“ bedeutet: selbst (er)schaffen

Referenzieren wir das einmal durch. Das wird für einen Augenblick nun etwas technischer, aber mit einem Satz funktionierender Begriffe lässt sich das Problem am schnellsten greifen:

Autopoiese          
Reproduktion anschlussfähiger Elemente

Psyche, Gesellschaft (Kommunikationssystem) und Gehirn mit Nervensystem (biologisches System) funktionieren autopoietisch.

Sie erschaffen sich selbst, sie erhalten sich selbst, sie beziehen sich auf sich selbst und sie reorganisieren sich selbst.

Sie konstituieren ihre Elemente und ziehen ihre Systemgrenze, indem sie anschlussfähige Elemente reproduzieren:

Element von Psyche Gedanke und Vorstellung
Gedanke Denke einen Gedanken
Vorstellung Denke, wie du den Gedanken denkst
Element von Sozialsystem Kommunikation: dreifache Selektion aus Meinen|Mitteilen|Verstehen mit
Ego versteht und unterstellt Alter ein Mitteilungsverhalten und damit ein Meinen
Alter teilt mit
Element des biologischen Systems Klick-Klicks, Erregungszustände von Gehirn und Nervensystem

Psychen können nicht kommunizieren, das machen Gesellschaften und ihre Subsysteme. Die wiederum können nicht denken. Und keines dieser beiden Systeme kann sich geistig oder kommunikativ in dem bewegen, was das biologische System tut, das wiederum ebenfalls weder denken noch kommunizieren kann. Psychen existieren in der Umwelt von Sozialsystemen und umgekehrt.

Sub-, aber auch Teilsysteme autopoietischer Systeme haben an der Autopoiese des Gesamtsystems Anteil. Wie stark, hängt von ihrer informationellen Spezialisierung ab. Unternehmen, die stark in Kennzahlen kommunizieren, können sich so spezialisieren, dass sie schließlich mit ihren Kunden nichts mehr zu tun haben. Um mit ihnen reden zu können, müssten wir ihre Sprache lernen.

Information        
Ereignis, das Systemzustände selegiert

Begreifen wir Unternehmen, Teams, Gruppen, Betriebe usw. als Organisationen – und zwar als Sub- oder Teilsysteme von Gesellschaft.

Sub- oder Teilsysteme von Gesellschaft haben an der Autopoiese des Gesamtsystems teil.

Sie differenzieren spezifische Probleme des jeweils größeren Systems, an dem sie teilhaben, aus.

So kommuniziert das größere Kommunikationssystem Schlafprobleme, und es bilden sich Unternehmen, die die Kommunikation (re)organisieren, wie und welche Matratzen, Kissen, Decken und so weiter produziert werden können.

Die Produktionsbetriebe des Unternehmens reorganisieren dabei technische Abläufe, die Kreativ- und Entwicklungsteams, die Ingenieure und Designer reorganisieren die Kommunikation zu entsprechenden, sich am Problem konstituierenden Aufgabenbereichen.

Je effizienter und effektiver sich (die) Kommunikation reorganisiert, desto besser für das Überleben der übergeordneten Organisation – in unserem Fall das Unternehmen.

Zu denken, selbstorganisierende Systeme müssten irgendwie zu Selbstorganisation gebracht werden, indem man irgendwas mit den Menschen macht, geht am Gedanken von Selbstorganisation vorbei.

Gemeint ist etwas anderes: FORMen von Kommunikation zu reorganisieren, die eigenständiges Arbeiten des Teilsystems ermöglicht. Dabei würde die Reorganisation von Kommunikation beispielsweise in Teams übergeben werden in der Hoffnung, das funktioniert so, dass das Unternehmen davon profitiert.

Da sich aber jedes Subsystem eines Systems an spezifischen Problemen und Paradoxien ausdifferenziert, können wir nicht vorherbestimmen, welche FORM für welches Problem oder welche Paradoxie tatsächlich soweit überschaubar am besten funktioniert:

In China funktionieren andere FORMen als in den Vereinigten Staaten. Japanische Modelle können bei äquivalenten Aufgabenstellungen in Deutschland auf ganz andere Probleme stoßen.

Kreative und Ingenieurteams entwickeln andere ReorganisationsFORMen als Teams von Putzkolonnen oder Teams in Produktionsstätten. Programmiererteams arbeiten in kurzen unabhängigen Feedbackschleifen und so weiter.

Insofern müssen wir uns zuerst anschauen, ob das jeweilige Problem überhaupt sinnvollerweise hergibt, nach bewusst im Team reflektierter und dort sich selbst überlassender Selbstorganisation zu fragen.

Wer sich auf spezifische FORMen von Reorganisation beschränkt, kann sich schon einmal darauf einstellen, dass das nicht überall funktioniert und auf Widerstände stoßen wird.

Das amerikanische Unternehmen Pullman hatte (wie hier in Deutschland Thyssen und Krupp) – ähnlich wie auf politischer Ebene die ehemaligen Ostblockstaaten – erzieherische Gedanken verfolgt ...

Noch heute erleben wir, wie der protestantische Gedanke des braven und gottesfürchtigen Arbeiters, der für seinen Einsatz entlohnt wird, unsere Gesellschaft lähmt und zu strukturellen Verwerfungen führt.

Von daher wirkt hier nicht nur als Problem, dass sich sich selbstorganisierende Systeme nun einmal selbst organisieren und wir als Menschen darauf sehr viel weniger Einfluss haben, als das Viele denken, sondern:

Wir sollten außerdem gut darüber nachdenken, ob wir aus „Selbstorganisation“ ein qua-moralisches Modell machen, für das einige Menschen „weit genug“ und andere eben nicht sind.

Der Versuch „Selbstorganisation“ zu schaffen, ist der Versuch, Selbstorganisation abzuschaffen und sie transparent, regulierbar, kontrollierbar und überschaubar zu machen. Aus diesem Paradox werden Folgeprobleme entstehen, die dabei in der Regel nicht berücksichtigt werden.

Auch der Versuch der Fehlinterpretation von Selbstorganisation, um Selbstorganisation zu kontrollieren und zu regulieren, ist ein selbstorganisatorisches Verhalten.

Aus wirtschaftlichen Gründen sollte die Psyche des Menschen für wirtschaftliche Reorganisation keine Rolle spielen. Wer darauf den Fokus legt, dem kann passieren, dass der Markt schneller „Tja, dumm gelaufen!“ sagt, als einem lieb ist (TäTäRä!).

Es ist nicht die Aufgabe des Unternehmens, sich um die persönliche Weiterentwicklung seiner Mitarbeiter zu kümmern. Es sollte weitestgehend die Finger da rauslassen, um nicht in ideologische Richtung abzudriften oder unnötig Ressourcen zu verschwenden.

Seine Aufgabe besteht allein darin, Kommunikation so zu reorganisieren, dass das augenblicklich konstituierend wirkende Unternehmensziel realisiert wird und neue Horizonte geschaffen werden. Dafür kann es Weiterbildungsangebote liefern. Dabei muss darauf geachtet werden, dass nicht Wachpolizisten auftauchen, die Andere auf Linientreue zu konditionieren versuchen, bis alle morgens das IBM-Lied singen.

Wenn wir nicht an Planwirtschaft glauben, glauben wir jetzt an Planpsychen?

Der Fokus sollte auf Kommunikationsreorganisation liegen, nicht auf Menschen.

Sicher spielen die Sozialarchitekturen eine Rolle, aber sie sollten als Teil von Kommunikationsreorganisation betrachtet werden und nicht als Mittel, Menschen zu irgendetwas zu bringen.

Mitarbeiter können nicht „befähigt werden“. Sie können sich nur selbst befähigen.

Dem Unternehmen ist egal, ob sie das gut gelaunt tun oder nicht, ob sie darin ihre Erfüllung sehen oder nicht. Es spielt keine Rolle. Nur die Funktionalität von Kommunikationsreorganisation zählt.

Und auch Menschen ticken nicht alle gleich. Was der Eine wohltuend findet, kann den Anderen erschöpfen. Es gibt Leute, die mögen Erziehungsmaßnahmen, und es gibt Leute, die können Erziehungsmaßnahmen nicht ausstehen. Je relevanter Eigenkreativität und Eigenverantwortlichkeit für die Person werden, um ihre Arbeit erledigen zu können, desto weniger können Andere wissen, wie sie dazu erzogen werden kann. Es fehlt ihnen zwangsläufig an der nötigen Kompetenz.

Daraus folgt, dass Personen, die sich in kreative, eigenverantwortliche, erneuernde und vielleicht sogar umwälzende Funktionen hineinerziehen lassen, hinterher auf dem falschen Posten sitzen.

Erziehung muss Erziehung in Frage stellen. Der erzieherische Gedanke setzt voraus, dass ich weiß, welches Verhalten ich erwarten kann. Das kann ich aber nicht. Wenn ein Unternehmen seine Arbeiter erzieht, vergisst das Unternehmen, dass es nicht voraussagen kann, welche Probleme sich ihm künftig stellen. Damit kann ihm passieren, dass es nicht die Arbeiter hat, die es braucht, um künftig zu überleben.

Ob ein Team tatsächlich bewusst selbstorganisiert arbeiten sollte, muss aus unternehmerischer Perspektive beantwortet werden. Ich würde das nicht als allgemeinen Leitsatz praktizieren wollen, dafür zeigen schon chinesische Modelle, dass das keineswegs überall die beste Idee ist.

Ob Einzelne sich selbst in bewusst reflektierte Reorganisation einbringen wollen oder können, zeigt sich als dysfunktionaler Fokus in dem Augenblick, in dem wir uns die Frage stellen, welche KommunikationsFORM wir hier tatsächlich brauchen.

Manche Teams arbeiten mit klar hierarchischem Leadership einfach besser. Stopfen wir einen genialen Ingenieur in ein Kreativteam, das gern seine Gruppendynamik reflektiert, kann uns passieren, dass er kündigt. Verlangen wir von jemandem, der besser nach Anweisung arbeitet, dass er sich kreativ einbringt, kann passieren, dass uns das als Kommunikationsproblem um die Ohren fliegt. Erwarten wir von Teams, dass sie sich bewusst reflektiert selbstorganisieren, sollten wir uns nicht wundern, wenn einige daraus anhaltende Gruppentherapie machen und die Unternehmensziele nach hinten rutschen.

Schlussendlich würde ich tatsächlich noch die moralische Frage in den Raum werfen wollen, ob es sinnvoll ist, Arbeitnehmer dazu zu motivieren, sich komplett und voll einzubringen und ihren Purpose darin zu sehen, in diesem spezifischen Unternehmen in diesem spezifischen Team zu leben. Wenn Abgrenzung nicht mehr funktioniert und der kreativ im Unternehmen tätige Familienvater abends Familie nicht mehr kann, müssen wir Burnout als wirtschaftlichen Faktor mit einkalkulieren. Das gilt besonders in Krisenzeiten.

Wir müssen mit unserer Kritik an bewusst reflektierter Selbstorganisation als alleinige Reaktion auf Fragen der Unternehmensorganisation nicht stehen bleiben, sondern finden Antworten auf die Fragen:

  • Wie können wir uns in Selbstorganisation verhalten?
  • Wie können wir mit Selbstorganisation umgehen?
  • Wie können wir uns an Selbstorganisation beteiligen?

hier:

https://blog-conny-dethloff.de/?p=4615

https://carl-auer-akademie.com/blogs/systemzeit/2020/03/13/konfliktdynamiken-mit-selfis-untersuchen/

https://carl-auer-akademie.com/blogs/systemzeit/2019/11/03/komplexitaetsmanagement-modell-stufen-formen/

https://carl-auer-akademie.com/blogs/systemzeit/2018/09/03/nformaton/

https://carl-auer-akademie.com/blogs/systemzeit/2018/09/28/kommunikation-reorganisation-des-unbestimmten/

https://blog-conny-dethloff.de/?p=48218

Mit tiefer reichendem Be-Greifen selbstreferenzieller und autopoietischer Systeme, indem sie sich uns artifiziell emuliert demonstrieren:

https://carl-auer-akademie.com/blogs/systemzeit/2018/01/25/how-does-system-function-operate/

https://carl-auer-akademie.com/blogs/systemzeit/2018/05/05/how-does-system-function-operate-2/

https://carl-auer-akademie.com/blogs/systemzeit/2018/05/24/how-does-system-function-operate-3/

https://carl-auer-akademie.com/blogs/systemzeit/2018/07/04/how-does-system-function-operate-4-gliders-stillforms-and-blinkers-and-why-ne-need-construction-models-and-emulations/

https://carl-auer-akademie.com/blogs/systemzeit/2019/02/13/how-does-system-function-operate-5-mindforms/


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