Die Zunahme von abstraktem Management und dessen Konsequenzen

Die Zunahme von abstraktem Management und dessen Konsequenzen

In diesem Beitrag möchte ich mich mit der immer stärkeren Zunahme von abstraktem Management beschäftigen und zeigen, was dessen Konsequenzen sind.

#leanmagazin
am 10. 12. 2020 um 04:30 Uhr in LeanMagazin von Dr. Thomas Zabrodsky


Managen ist ein Imperativ unserer Zeit. In allen möglichen Bereichen versuchen wir unser Leben zu optimieren. Dies reicht vom Thema Gesundheit über unser Beziehungsleben bis hin zum Elterndasein.

Management gilt dabei häufig, als das universell einsetzbare Instrument, welches das beste Vorgehen sicherstellen soll. Das Bestreben Dinge zu managen, schließt ein, die Welt mit Ankern und Hebeln greifbar zu machen.

Wie diese Anker und Hebel häufig aussehen, umschreibt Antonine de Saint-Exupéry elegant in seinem Buch „Der kleine Prinz“. Auf Seite 23 schreibt er:

„Wenn ich euch dieses nebensächliche Drum und Dran über den Planeten B 612 erzähle und euch sogar seine Nummer anvertraue, so geschieht das der großen Leute wegen. Die großen Leute haben eine Vorliebe für Zahlen. Wenn ihr ihnen von einem neuen Freund erzählt, befragen sie euch nie über das Wesentliche. Sie fragen euch nie: Wie ist der Klang seiner Stimme? Welche Spiele liebt er am meisten? Sammelt er Schmetterlinge? Sie fragen euch: Wie alt ist er? Wie viele Brüder hat er? Wie viel wiegt er? Wie viel verdient sein Vater? Dann erst glauben sie, ihn zu kennen.“

In Organisationen bedeutet Management vielfach Tools zu schaffen, die die Komplexität reduzieren und als Steuerhebel dienen sollen. Zum Beispiel sollen SPMS (Strategic Performance Management Systems) Daten in Form von Kennzahlen zur Verfügung stellen, damit die Organisation handhabbar wird. Durch die Abbildung der Organisation in Kennzahlen soll die Strategieimplementierung sichtbar und das Fällen der richtigen Entscheidungen ermöglicht werden. Ziel ist es, die Ressourcen der Organisation optimal und rational einzusetzen.

Darüber hinaus werden Kennzahlen eingesetzt, um den Erfolg der Organisation zu messen. Wie erfolgreich waren wir in der letzten Periode? Wo sind die effizienten und ineffizienten Bereiche? Wo wurden die Leistungsvorgaben nicht erfüllt? Am Ende soll eine Transparenz innerhalb der Organisation hergestellt werden, um die einzelnen Teile, Mitarbeiter, Abteilungen, Profit Centers usw. lenkbar zu machen. Bei diesem Vorgehen wird davon ausgegangen, dass es zu einer neutralen Abbildung der Welt kommt. D.h. es ist nach dieser Denke möglich, die Realität objektiv abzubilden und aktiv zu steuern.

Dies untersucht Barbara Townley in ihrem Beitrag „Managing with Modernity“ und bezeichnet diese Form des Managements als abstrakt. Zunächst ist die Erhebung der Informationen niemals objektiv, da sie immer auf der Beobachtung und Wahrnehmung von Menschen beruht. Die Generierung der Daten ist somit ein subjektiver Prozess, der eine konstruktive Wirkung hat, wodurch die Datenerhebung ihre Unschuld verliert.

Ebenfalls wird der Kontext in dem die Daten erhoben werden, später nicht mehr berücksichtig. Die Erhebung der Daten erfolgt in einem linearen System und wird somit der dynamischen Organisationsentwicklung und deren Komplexität nicht gerecht. Im Weiteren wird durch die Aggregation des gesammelten Wissens, die Erhebung der einzelnen Situationen im Unternehmen nivelliert. Am Ende stehen nur mehr die Metainformationen im Vordergrund, die abstrahiert von der realen Welt sind.

Die Gefahren beim abstrakten Managen sind verschiedenartig. Zum einen besteht die Gefahr, dass die Kennzahlen zu unhinterfragten Automatismen in Unternehmen führen. Zum anderen werden alle Aspekte, die nicht regelmäßig quantitativ erfasst, bewertet und ganz wichtig verstanden werden, vernachlässigt, wodurch sie sich dann verselbstständigen.

Wie Eingangs beschrieben, finden wir diese Zahlenaffinität aber nicht nur in Unternehmen sondern als generellen Ausdruck in unserer Gesellschaft. Man will immer die richtige Entscheidung treffen und das optimale Leben führen. In einer Welt deren Komplexität gefühlt ständig zunimmt, wird Sicherheit ein immer höheres Gut. Darum greifen die großen Leute dann nach den Ankern/Hebeln in Form von Zahlen. Sei es die Kennzahl Umsatz pro Mitarbeiter oder der eigene Body-Mass-Index um einem Schönheitsideal zu entsprechen.

Dies ist der Hintergrund, warum viele Unternehmensverantwortliche für Kennzahlen entflammt sind, weil sie skalierbar, beobachtbar und kalkulierbar sind. Die Kennzahlensysteme versprechen dem Zeitgeist folgend Rationalität, Sicherheit und Steuerbarkeit. Diese Systeme werden aber in einer volatilen Welt häufig, nicht beweglich genug sein und Frust bei allen Betroffenen erzeugen.

Barbara Townley schlägt vor, Komplexitäten und Unsicherheiten zuzulassen, damit sich Einzigartigen entwickeln können. D.h. meiner Meinung nach nicht, dass wir Kennzahlen wegsperren sollten. Diese können eine sinnvolle Signalfunktion haben, das Management selbst darf aber nicht zu einer unreflektierten Rechenübung werden, welche losgelöst von den realen Ereignissen ist. Zum Beispiel könnte man anstatt einiger komplexer Leistungsbeurteilungssysteme, die häufig ohnehin nicht die gewünschten Effekte haben, die Mitarbeiter einmal in der Woche fragen, wie es ihnen geht, was gut läuft und was sie anders machen wollen.


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