Das richtige Werkzeug für den Job - Teil 1

Das richtige Werkzeug für den Job - Teil 1

Team Management und Methodenauswahl mit Hilfe des Cynefin Frameworks - Peter Rubarth, Senior Agil Coach bei der solarisBank AG beschreibt hier in zwei Teilen die Anwendung des Cynefin Frameworks, eine ein Wissensmanagement-Modell mit der Aufgabe Probleme, Situationen und Systeme zu beschreiben.

#leanmagazin
am 03. 05. 2021 um 04:30 Uhr in LeanMagazin von Peter Rubarth


Welche Themen haben wir heute?
Die Effizienz bei der Ticketbearbeitung soll um 30% gesteigert werden. Ich habe auch gesehen, dass die Bearbeitungszeiten zwischen den Sachbearbeitern teilweise sehr unterschiedlich sind. Wir erwarten, dass die Volumen stark ansteigen. Wir müssen auch darüber reden, wie wir das mit den neuen Regionen angehen. Im Team gibt gibt es personelle Veränderungen. Wir müssen uns da die Struktur mal genauer ansehen. Für Thema X gibt es neue regulative Richtlinien die in die Prozesse eingearbeitet werden müssen.

Gibt es sonst noch was?
Nun ja, ich habe keinen Überblick über  die im Team laufenden Projekte. Es gibt da kein einheitliches Vorgehen. Und die Einarbeitung von Mitarbeitern muss verbessert werden.

Das ist alles?
Ehrlich gesagt müssen wir noch darüber reden, wie wir beim Thema Prozessautomatisierung vorankommen.

So oder ähnlich klingt es manchmal, wenn ich zu Beginn einer Beratungssitzung als Agile Coach die anstehenden Themen sammle. Dass viele Bälle gleichzeitig jongliert werden müssen, ist für die meisten Führungskräfte Alltag. Priorisierung und Fokus sind heutige Themen. Gleichzeitig erlebe ich oft den Wunsch nach einer Methode, um all die Themen endlich einmal zu bewältigen. Doch irgendwie scheint kein Ansatz wirklich allen Herausforderungen gerecht zu werden.

Einleitung

Agile Methoden entwickelten sich ursprünglich in der Softwareentwicklung. Sie entstanden als Reaktion darauf, dass bisherige Vorgehensweisen zunehmend als ungeeignet erlebt wurden, um die komplexer gewordenen Aufgabenstellungen zu bewältigen.

Der Rest der Arbeitswelt drehte sich bis vor wenigen Jahren weitgehend unbeeindruckt weiter. Inzwischen haben die Umwälzungen so gut wie jeden Bereich erfasst - nicht zuletzt wegen der Software die nicht zuletzt aufgrund der Anwendung von neuen Methoden entwickelt werden konnte. Es ist folgerichtig, dass sich jetzt auch andere Unternehmensbereiche mit agilen Konzepten auseinandersetzen.

Dazu gehört auch der Operations-Bereich einer FinTech Bank, den ich die Gelegenheit hatte, bei diesem Prozess zu begleiten.

FinTech ist ein Kunstwort, welches eine Klasse von Unternehmen beschreibt, der Geschäftsmodell mit technologischen Lösungen für finanzwirtschaftliche Aufgabenstellungen zu tun hat.

Operations

Operations ist dabei einer jener Bereiche, die mehr mit traditionellen Finanzinstitutionen gemein haben. Denn bei Operations geht es um die Abwicklung der praktischen Aspekte angebotener Finanzdienstleistungen. Die Aufgaben reichen von der  Bearbeitung  von Transaktionen über Legitimationsprüfung bis hin zu rechtlichen Verpflichtungen wie der Abwicklung von Kontopfändungen.

Traditionell ist die Arbeit im Operationsbereich gekennzeichnet von einem hohen Anteil von Routineaufgaben mit hohem Volumen an Geschäftsvorfällen aber geringer Komplexität der einzelnen Fälle. Daneben gibt es anspruchsvollere Aufgaben, die Expertenwissen erfordern, sich inhaltlich aber doch gleichen.

Neben diesen beiden Arten von Aufgaben gibt es Themen  die in sich einzigartig sind und die Entwicklung von neuen Lösungen erfordern. Traditionell werden diese Aufgaben in Form von Projekten bearbeitet. Hierbei kommt es oft zu typischen Problemen, da Tagesgeschäft und Projekte vom selben Personenkreis zu bewältigen sind und dafür unter anderem die Kapazität fehlt. Mit der zunehmenden Anzahl von Projekten hat sich in den letzten Jahren dieses Problem auch in etablierten Unternehmen  verschärft. In einem schnell wachsenden, technologiegetriebenen  Unternehmen ist das Projektaufkommen noch einmal ungleich höher.

Neben den genannten Kategorien von Aufgaben gibt es eine weitere Kategorie: Ausnahmesituationen oder anders formuliert: Notfälle. Diese Aufgaben werden bei der Betrachtung (ink. Kapazitätsplanung) oft übersehen. Auch wenn Krisenpläne erstellt werden, habe ich den Eindruck, dass doch niemand so richtig davon ausgeht, dass sie eintreten.

Operations, Softwareentwicklung und Agil

Agile Methoden wurden entwickelt, um nicht offensichtliche Antworten für neue Probleme zu finden. Selbstverständlich gibt es auch in agilen Softwareenticklungsteams Routineaufgaben, die bearbeitet werden müssen - und häufig ergibt sich daraus Reibung mit dem agilen Vorgehensmodell, welches das nicht vorsieht.

Im Großen und Ganzen ist der Anteil an Rountineaufgaben im Operationsumfeld im Vergleich dennoch deutlich größer. Damit schließt sich die Anwendung von agilen Methoden in Reinform aus. Für die Optimierung von Routineaufgaben gibt es etablierte Konzepte, beispielsweise Six Sigma oder Lean Management.

Es  gibt jedoch oft so viele Projekte, dass deren Bearbeitung die effizienzoptimierte Abarbeitung der Routinearbeiten erheblich stört. Störeffekte kommen dabei einerseits aus den Ressourcenkonflikten und deren Auswirkungen auf die Einsatzplanung als auch aus den häufiger gewordenen Änderung an den Routineaufgaben und Abläufen, die es unmöglich machen, dass sich Abläufe “einspielen”.

One ring to rule ‘em all

Dieses Miteinander oder sogar Durcheinander von unterschiedlichen Aufgabenstellungen macht es sehr schwer, eine strukturierte Herangehensweise zu finden, die allen Aspekten gerecht wird. Kodifizierte Methoden wie Scrum, Kanban oder Six Sigma für bestimmte Arten von Problemen vorgesehen. Für andere Problemarten passen sie nicht.

Gleichzeitig ist es unbefriedigend, “das Rad neu zu erfinden” nur weil kein etablierter Ansatz so richtig passt. Der Versuch, dies zu tun, wäre nicht nur Verschwendung von Zeit und Ressourcen sondern auch in höchstem Maße anspruchsvoll.

Meine Hypothese ist, dass sich für die meisten, wenn nicht sogar alle Aufgabenstellungen etablierte Methoden als Orientierung finden lassen. Die Herausforderung besteht darin, eine Ordnung im Durcheinander zu finden, um die unterschiedlichen Aufgabenstellungen greifen zu können und dann passende Vorgehensweisen zu finden.

Irgendwann, während eines dieser beschriebenen Beratungsgespräche, kam die Idee auf, doch mal gemeinsam einen Weg zu suchen, um all diese Themen systematisch zu strukturieren. Ausgehend von dieser Idee haben wir einen Prozess entwickelt, um Teams bei dieser Systematisierung zu unterstützen.

Die Grundidee ist, das Tagesgeschäft für einen Moment zu verlassen, einen Schritt  zurück zu treten und ein übergeordnetes Ordnungssystem zu verwenden, um Durchsicht in die Vielfalt an Aufgabenstellungen zu bringen. Ausgehend von dieser Strukturierung ist es dann einfacher möglich, aktuelle Vorgehensweisen zu reflektieren und Alternativen zu erarbeiten.

Dieses Ordnungssystem sollte einerseits allgemein genug sein, um die verschiedenen Aufgabenstellungen abzubilden und den Blick aus mehreren Perspektiven zu ermöglichen, gleichzeitig hinreichend Orientierung geben, um handlungsleitende Einsichten zu ermöglichen. Das Ordnungssystem sollte dabei vereinfachen, ohne zu simplifizieren.

Ich möchte zu diesem Zweck auf das Cynefin Framework zurückgreifen. Im weiteren Verlauf des Artikels werde ich einen Überblick des Cynefin Frameworks geben und ein Vorgehen beschreiben, wie das Framework als Ordnungssystem eingesetzt werden kann, um in dem hier vorgestellten Szenario eine bessere Durchsicht zu erhalten und geeignete Maßnahmen für einen besseren Umgang abzuleiten.

Cynefin

Das Cynefin Framework wurde 1999 von Dave Snowden entwickelt und hat seitdem mehrere Überarbeitungen erfahren. Das Wort Cynefin entstammt dem Walisischen und lässt sich ungefähr mit Lebensraum oder Habitat übersetzen.

Bei dem Cynefin Framework handelt es sich um ein Sense-Making Werkzeug. Mit Sense-Making ist der Vorgang des Verstehens und “sich Erklären” gemeint, also unklare Sachverhalte (die keinen Sinn machen) greifbar zu machen und ausgehend von dieser Erkenntnis neue Handlungsoptionen zu identifizieren. Ein Sense-Making Werkzeug ist also etwas, dass diesen Prozess der Einsichtgewinnung unterstützt.

Das Cynefin Framework unterscheidet fünf Domains oder Kontexte in denen Entscheidungen getroffen werden: Complex, Complicated, Clear, Chaotic und Confused. Für jede der Domains empfiehlt das Framework als angemessen erachtete Vorgehensweisen (Practices).

Im Folgenden beschreibe ich die verschiedenen Domains und die entsprechenden Practices.

Offensichtlich (Clear)
Sachverhalte in dieser Domain sind durch offensichtliche Ursache/ Wirkungs-Zusammenhänge. Es erfordert keinen besonderen Sachverstand um zu erkennen, um was für ein Thema es sich handelt und was zu tun ist.

Ein angemessenes Vorgehen ist Best Practices festzulegen und ihre Einhaltung zu überwachen. Für Aufgaben dieser Art sind  ideale Kandidaten zur Prozessoptimierung und -automatisierung. Beispiele im Operationskontext sind die Bearbeitung von Transaktionen oder Legitimationsprüfungen für natürliche Personen.

Kompliziert (Complicated)
Bei komplizierten Sachverhalten sind mit hinreichendem Sacherstand vollständig durchdringbar. Es gibt es eine lineare  Ursache/ Wirkungs-Beziehung und es können Vorhersagen mit hoher Eintrittswahrscheinlichkeit getroffen werden.

Beispiele im Operationskontext sind erweiterte Legitimationsprüfungen für juristische Personen oder die Bearbeitung von Kontopfändungen. Die Aufnahme eines B2B Kunden ohne Extrawünsche kann auch noch hier mit eingerechnet werden. In all diesen Fällen unterscheiden sich zwar die einzelnen Sachverhalte, die Bearbeitung kann jedoch in der Regel alleine durch den zuständigen Bearbeiter oder im Team erfolgen und eine Einbeziehung von weiteren Teams oder Externen ist nicht notwendig.

Ein angemessenes Vorgehen für Sachverhalte dieser Art besteht darin, das Problem zu analysieren und auf dieser Grundlage eine Lösung zu planen.

Klassische Projektmanagement-Methoden wurden für komplizierte Themenstellungen entwickelt.

Komplex (Complex)
Komplexe Sachverhalte entziehen sich dem vollständigen Verständnis. Zwar ist es im Nachhinein möglich, die Kausalkette eines Ereignisses nachzuvollziehen und es gibt Muster.

Zuverlässige Vorhersagen sind jedoch nicht möglich, weil es zu viele Einflussfaktoren gibt, von denen (in angemessener Zeit) nicht alle bestimmt werden können oder sogar unbekannt sind. Auch sind solche Sachverhalte häufigen Änderungen unterworfen, so dass detaillierte Analysen schon mit ihrer Fertigstellung veraltet und damit unbrauchbar sind.

Beispiele im Operationskontext sind die Durchführung von Prozessoptimierungen (insbesondere wenn mehrere Teams beteiligt sind) oder auch die Aufnahme von B2B Partnern mit Anforderungen die über das bisher angebotene Maß hinaus gehen.

Ein angemessener Umgang mit komplexen Problemen besteht darin, sich mit Hilfe von abgegrenzten Experimenten und kurzen Feedbackzyklen einer funktionierenden Lösung anzunähern.

Agile Methoden wurden als Antwort für den Umgang mit komplexen Problemen entworfen.

Chaotisch (Chaotic)
Chaotische Sachverhalte sind dadurch charakterisiert, dass es akuten Handlungsdruck gibt und normale Vorgehensweisen nicht greifen. Beispiele im Operationsumfeld sind technische Ausfälle oder der Umgang mit den Folgen von Bearbeitungsfehlern (bspw. Zahlendreher bei Beträgen die zu inkorrekten Transaktionen führen).

Das empfohlene Vorgehen in chaotischen Situationen ist beherztes Durchgreifen. Da keine belastbaren Erfahrungswerte greifen, ist es nicht möglich zu beurteilen, welcher Weg der Richtige ist. Damit ist erst einmal jede (plausible) Maßnahme gleich geeignet. Zögern dagegen verlängert den Ausnahmezustand. Sobald die Situation unter Kontrolle gebracht wurde, kann das Aufräumen beginnen.

In Hochrisikobereichen wie Luftfahrt oder Notfallmedizin gibt es Erfahrung im Umgang mit chaotischen Situationen. Auch im IT-Bereich sind Incident Management Prozesse inzwischen verbreitet.

Unklar (Confused)
Die letzte Domain beschreibt Sachverhalte, bei denen die Einordnung in eine der anderen Domains nicht aktuell möglich ist. Die Unklarheit kann dabei bekannt sein oder nicht: “Diejenigen, die wissen, dass sie nichts wissen, wissen mehr, als Diejenigen, die nicht wissen, dass sie nichts wissen.

Liminal Spaces (Grenzräume)
Das Cynefin Framework wird als dynamisch beschrieben. Damit ist gemeint, dass die Zuordnung eines Sachverhalts zu einer Domain nicht statisch ist und sich ändern kann. Um diese Übergänge abzubilden, beinhaltet das Modell liminal spaces - also “Grenzräume”. Grenzraum bedeutet in diesem Zusammenhang, dass manchmal keine eindeutige Zuordnung zu einer der Domains möglich ist, und ein Sachverhalt Anteile aus verschiedenen Domains in sich trägt. Eine Ausnahme stellt der Übergang von Clear zu Chaotic dar. Hier wird der Übergang als harter Bruch beschrieben. Ausgelöst durch ein unerwartetes Ereignis findet ein plötzlicher Übergang von Routine zu Katastrophe statt. Ein gutes Beispiel dafür ist der “Tunnelblick” beim Autobahnfahren - wenn dann unerwartet ein Hindernis auftaucht und nicht mehr rechtzeitig reagiert werden kann.


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