Widerstand, Natur und Kybernetik – wenn Organisation plötzlich lebendig wird

In diesem Artikel spreche ich – Maria Kühn, systemische Organisationsentwicklerin – mit Moritz Hornung über bionisches Organisationsdesign und die Frage, warum Veränderungsvorhaben scheitern. Moritz kombiniert Erkenntnisse aus Kybernetik, Molekularbiologie und klassischer Managementpraxis. Er sagt Sätze wie „Veränderung ohne Widerstand ist keine richtige Veränderung“ und „An diese Graswurzelbewegungen glaube ich tatsächlich nicht.“ Warum das für Führungskräfte und Agile Coaches so spannend ist? Weil Moritz zeigt, wie die Natur „von selbst“ Strukturen hervorbringt und was Organisationen davon lernen können. Wer also endlich raus will aus starren Prozessen und wissen möchte, wie sich Teams lebendiger organisieren lassen, sollte unbedingt reinlesen (und später reinhören).

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Ich sitze hier in meinem metaphorischen Fahrersitz und habe Moritz Hornung neben mir – Berater, Keynote-Speaker und Co-Autor eines Buches über bionisches Organisationsdesign.

Ich, Maria Kühn, bin systemische Organisationsentwicklerin und habe mich gefragt: Warum scheitern so viele Change-Projekte, obwohl wir doch alle innovativer sein wollen? Bei Moritz bin ich direkt hängengeblieben. Er meint:

„Veränderung ohne Widerstand ist keine richtige Veränderung.“

Ziemlich provokant. Lass reden. 

Natur als Inspirationsquelle

Moritz kommt aus dem Konzernumfeld und hat oft erlebt, dass Transformation in endlosen Meetings zerrieben werden.

Sein Ansatz: Prinzipien aus Kybernetik und Molekularbiologie übertragen – also die Natur als Vorbild. Das klingt wie „einfach mal Bienchen beobachten“, aber er sagt, es sei durchaus anspruchsvoll, diese „bionische“ Denkweise auf Organisationen anzuwenden. Mich als systemische Organisationsentwicklerin hat natürlich interessiert, wie man das konkret macht.

Regeln hinterfragen

„Regeln sind menschengemacht. Warum nutzen wir nicht die besseren Konzepte der Natur?“ 

Dieser Satz von Moritz ging mir nicht mehr aus dem Kopf. Abteilungen, Hierarchien, Anreizsysteme: Wir behandeln sie oft wie Naturgesetze. Dabei könnte man sie (zumindest theoretisch) über Nacht verändern. Das Problem? Führungskräfte scheuen manchmal den Konflikt. Moritz sagt zum Beispiel: „An diese Graswurzelbewegungen glaube ich tatsächlich nicht“, weil sie sofort scheitern, sobald sie den Status quo ernsthaft in Frage stellen. Er kennt genug Fälle, in denen Innovationslabs ohne Rückhalt von oben einfach verpufft sind.

 
Was Führungskräfte und Agile Coaches lernen können

Für Führungskräfte und Agile Coaches ist das hochspannend, weil Moritz’ Perspektive Praxis und Theorie vereint. Er weiß, dass man keine Unternehmenskultur austauscht wie eine Glühbirne. Aber er sagt: Wenn wir uns anschauen, wie Zellen funktionieren, entdecken wir Umgebungen, in denen Kooperation quasi „von selbst“ entsteht. Keine Mikromanagement-Kommandos, sondern Rahmenbedingungen, die Verhalten fördern. Ich dachte mir: Wie oft vergessen wir das und wühlen stattdessen stundenlang in Excel-Listen?