Gemba Booster

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Warum Führungskräfte Unterstützung brauchen, um die Kaizen Philosophie tagtäglich zu leben, damit sie selber zum stärksten Motor ihrer eigenen LEAN-Transformation werden.

#leanmagazin
04. September 2020 um 11:00 Uhr in LeanMagazin von Barbara Ölschleger


Nur 5% der LEAN-Transformationen sind erfolgreich. Was sind die Gründe dafür, dass 95% der Unternehmen keine nachhaltigen Ergebnisse erzielen? Am Wissen liegt es nicht, denn Kaizen ist in Deutschland längst angekommen. Es liegt einfach daran, dass viele Führungskräfte, vom Geschäftsführer bis zum Schichtleiter, in Fallen tappen, die den Erfolg verhindern. Einige davon sind:

  • Fehlende Transparenz über Ziele, Strategie und Fortschritt Ihrer Kaizen-Aktivitäten
    Können Sie die Frage nach dem „Warum Lean“ klar für sich beantworten? Und geben alle Führungskräfte im Unternehmen die gleiche Antwort darauf? Für die Ziele ist es hier entscheidend, dass unternehmensübergreifende Ziele gefunden werden.
    Klare Ziele alleine reichen jedoch nicht – auch der Fortschritt von Aktivitäten muss klar sichtbar sein, und zwar für alle! Was hat das für Konsequenzen, wenn Erfolge nicht sichtbar sind?

  • Einhaltung neuer Standards wird nicht ausreichend kontrolliert
    Kenne Sie das: Sie haben einen Rüstworkshop ermöglicht, haben die Mitarbeiter freigeschaufelt trotz Produktionsdruck und dann halten die guten Ergebnisse nur wenige Monate? Was ist passiert? Es wurden doch neue Standards im Team geschaffen und auch dokumentiert. Die Fragen, die ich an dieser Stelle gerne stelle, sind: Wie wurde auf Abweichungen vom neuen Standard reagiert? Oder wurden diese gar nicht wahrgenommen?

  • Es werden nicht alle Mitarbeiter eingebunden
    Ein Sack Reis ist in China umgefallen? Kümmert Sie und mich wenig. Genauso distanziert sind Ihre Mitarbeiter, wenn sie mit Kennzahlen arbeiten müssen, zu denen sie keinen Bezug haben. Weil sie sie nicht beeinflussen können. Und trotzdem wissen sie, ob es ein guter Tag war oder ein schlechter. Sie müssen es nur noch schaffen, dieses Gefühl mit dem Team in eine Kennzahl zu packen und dann täglich zu verbessern. Schon haben Sie es erreicht, dass Ihre Mitarbeiter in den kontinuierlichen Verbesserungsprozess eingebunden sind.
    Schauen Sie sich doch bei nächster Gelegenheit einmal die Kennzahlen an, die am Shopfloor verwendet werden. Sind das Kennzahlen für den Controller, für die Geschäftsführung oder für die Teams?

  • Konflikte werden nicht aufgelöst
    Unverarbeitete Konflikte kosten pro 100 Mitarbeiter etwa €80.000 im Jahr. Es gibt sie in jedem Unternehmen, die „Querköpfe“, die sich gegen jede Veränderung sträuben. Werden Sie zu sehr beachtet, saugen sie zu viel Energie ab. Und wenn man sie ignoriert, dann vergiften sie die ganze Atmosphäre. 
    Konflikte gehören zum Alltag, besonders bei einem Unternehmen, das sich im Wandel befindet. Wie gut gelingt es Ihnen selbst Konflikte zu erkennen und auch konstruktiv damit umzugehen?

  • Zu schneller Strategiewechsel bei anfänglich wenigen Erfolgen
    Warum werden so viele Säue durchs Dorf getrieben? Schauen wir uns einmal die kontinuierlichen Verbesserungsprogramme aus Japan seit den späten 80er Jahren an. Anfangs war Kaizen, große Erfolge durch kontinuierliche, kleine Schritte, angesagt. Dann kam LEAN, die Übersetzung des Toyota Production Systems in unsere Welt. Mitte der 90er Jahre machte TPM kurz Furore, um die Zuverlässigkeit von Produktionsanlagen zu steigern. Wir hatten ja noch keine gesättigten Märkte und fast jedes fertige Produkt konnte verkauft werden. Um die Nuller Jahre kam dann Kata und seit gut 5 Jahren sprechen wir von agil und scrum. Bei genauerem Hinsehen haben all diese Methoden, Systeme, Programme eine gemeinsame Philosophie: die kontinuierliche Verbesserung bestehender Prozesse (und damit Unternehmen) nach einem bestimmten Muster:

    - Standortbestimmung
    - Zielsetzung
    - Bestimmung der nächsten Maßnahme
    - Ergebnisüberprüfung
    - Absicherung des Ergebnisses


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