Lebensfähigkeit als neue Metapher

Jeder Lean-Anwender hat es selber schon erlebt: Die Methoden und Praktiken der Lean-Philosophie sind nur so gut wie zugrundeliegende Haltung. Es genügt eben nicht nur stur Checklisten abzuarbeiten und davon auszugehen, dass die vielfältigen Versprechen sich dann von alleine erfüllen.

In diesem Zusammenhang fiel uns das Buch von Mark Lambertz auf, der das beinahe in Vergessenheit geratene Viable System Model (VSM) von Stafford Beer aus dem Jahre 1959 (!) neu interpretiert hat. Man stößt auf verblüffende Ähnlichkeiten zu den Ideen des TPS bzw. insgesamt zu Lean, Kaizen, KVP & Co.
Denn im VSM gibt es analog zur Lean-Denkweise die Forderung nach Befähigung der Kollegen: Also selbstverantwortlich zu entscheiden und zu handeln.

Über Mark Lambertz
Mark Lambertz ist Autor der modernen Einführung in das Modell für lebensfähige Systeme (Viable System Model von Stafford Beer). Unter dem Titel „Freiheit und Verantwortung für intelligente Organisationen“ wurde das Buch im März 2016 herausgegeben. Im Jahre 1995 co-gründete er anyMOTION, eine der ersten Digitalagenturen Deutschlands. Das Unternehmen wuchs auf 60 Mitarbeiter heran, doch nach 20 Jahren hatte er den Eindruck alles erreicht zu haben, was er im Unternehmen erreichen wollte.
Es folgten private Studien der Systemwissenschaften im Allgemeinen und dem Viable System Model im Speziellen.
Heute unterstützt er Unternehmen bei der Entwicklung ihrer Lebensfähigkeit im digitalen Zeitalter. Er bietet eine einzigartige Kombination aus digitaler Expertise und systemischen Denken an. Er ist reguläres Mitglied beim Bertalanffy Center for the Studies of Systems Science und lehrt an der Mediadesign Hochschule für Design und Informatik in Düsseldorf die Module Unternehmensführung und Projektmanagement.

Nachfolgend lesen Sie Auszüge aus der Publikation von Mark Lambertz, welche unter dem Titel „Freiheit und Verantwortung für intelligente Organisationen“  im März 2016 erschien.

Lean Thinking

Nur wer den Mut aufbringt, Wissen und Macht neu zu verteilen, hat eine realistische Chance, bessere Ergebnisse zu erzielen. Dies ist besonders in Zeiten hoher Dynamik ein unverzichtbarer Aspekt um Lean Thinking nachhaltig einzuführen.

Was bedeutet eigentlich Viable?

‚Viable’ wird mit lebensfähig übersetzt und steht für die Fähigkeit eines Systems (bzw. Unternehmens) die eigene Existenz aufrechtzuerhalten. Da das Modell für jedes lebensfähige System gültig sein soll heißt dies zuvorderst, dass sehr bewusst mit den vorhandenen Ressourcen umgegangen werden muss. Verschwendung muss daher stets vermieden oder zumindest begrenzt werden. Damit wird die Verwandtschaft zum Lean Thinking offenkundig. Dies drückte Stafford Beer bereits in seinem 1. Prinzip des Managements aus, in welchem er sinngemäß formulierte, dass Management-Handlungen derart gestaltet sein müssen um Schaden für Menschen und Kosten abzuwenden.

Der Clou beim VSM besteht darin die sechs elementaren Systeme auf eine kluge Art zu besetzen und harmonisch miteinander zu vernetzen. Das Modell könnte man in diesem Sinne auch als das „Nervensystem“ einer Organisation bezeichnen, unabhängig davon welche sonstige Struktur sich das Unternehmen in Form eines Organigramms verpasst hat. Aus der Perspektive des Lean-Anwenders ist es interessant zu beobachten, das im Modell strikt zwischen der Wertschöpfung und denjenigen Systemen unterschieden wird, welche die Wertschöpfung unterstützen.

Eine kurze Übersicht der Elemente des VSM

Die im Viable System Model benannten Systeme lassen sich am Beispiel eines produzierenden Gewerbes folgendermaßen beschreiben:

• System 1: Die einzelnen wertschöpfenden Linien im Shopfloor, diese erfüllen den Zweck der Organisation (z.B. „Baue Produkt X“), möglichst autonom.
• System 2: Produktionsplanung, selbstregulierend, soll für eine gesunde Auslastung sorgen und eine Über- und Unterforderung ausschließen, OHNE disziplinarische Gewalt.
• System 3: Produktionsleitung, zuständig für die Synergien zwischen den einzelnen Systemen 1, koordiniert die wertschöpfenden Elemente.
• System 3*: Audits (z.B. Qualität, Sicherheit, etc.), sporadisch, aus Fehlern lernend, Unterstützer von System 3, jedoch OHNE disziplinarische Gewalt.
• System 4: Forschungsabteilung, verantwortlich für zukünftige Strategien, ermittelt neuen Kundenbedarf und entwickelt neue Produkte oder Services.
• System 5: Vorstand oder Aufsichtsrat, wägt die Interessen der Produktionsleitung (System 3) und der Zukunftsabteilung (System 4) ab und entscheidet über die Verwendung von Budgets, kreiert die Identität der Organisation und ist für die „Atmosphäre“ des Unternehmens zuständig.

Mit Hilfe der Informationsarchitektur des VSM soll es möglich sein die Stärken und Schwächen einer Organisation systematisch zu untersuchen und die normalerweise „unsichtbaren“ Wirkgefüge sichtbar werden zu lassen. Wer sich diese Erkenntnisse zu Nutze macht, kann die realexistierende Komplexität besser bewältigen – denn um nichts andere geht es: Organisatorische Komplexität in den Griff zu bekommen und sich nicht mehr auf das Lösen von vielen kleinen Teilprobleme zu konzentrieren und weitere Insel-Lösungen zu schaffen – die im Zweifel die interne Komplexität noch weiter steigern!

Stattdessen ist es möglich die relevanten Stellschrauben zu erkennen und diese dann parallel aufeinander abzustimmen, um die größtmögliche Wirkung im Hinblick auf das Ganze zu erzielen. Das bedeutet für das tradierte Management in erster Linie die Chancen von Selbstorganisation zu begreifen. Denn eine funktionale Hierarchie und die lebensnotwendige Selbstorganisation müssen ins Gleichgewicht gebracht werden, um all den Anforderungen einer komplexen Welt gerecht zu werden.

Wer nun neugierig geworden ist, findet hier mehr Informationen zum Modell