Business Systemics – Die Wertstromebene 1 im Unternehmen als VSM dargestellt

Alles, was ich in diesem Beitrag beschreibe, spielt sich im rot gestrichelten Bereich rechts in der Abbildung ab. Wir werden die 5 Systeme des VSMs jetzt in dieser ersten Wertstromebene, in der ein Unternehmen mit dem Markt agiert und Mehrwert für diesen generiert, aufbauen. Der erste und sehr wichtige Schritt ist der erforderliche Schnitt der ersten Mehrwertstromebene in Richtung des Marktes, also der externen Kunden. Dieser Schnitt spiegelt das System 1 oder die Systeme 1 des VSMs wieder, was wir gleich sehen werden.

Nach welchen Kriterien lassen sich notwendige Prozesse in dieser ersten Mehrwertstromebene teilen?

Alle Unterscheidungen und Trennungen sollten marktrelevant sein. Da der Kunde beispielsweise ein Unternehmen nicht in Einkauf, Logistik oder Vertrieb einteilt, sollten diese Trennungen auch nicht in den Prozessen vollzogen werden. Das haben wir im vorigen Beitrag bereits beleuchtet. Denn einzig und allein mit Einkauf oder mit Vertrieb oder mit Logistik generiert ein Unternehmen keinen Mehrwert am Markt. Deshalb ist der Einkaufs-, Vertriebs- oder Logistikbereich in einem Unternehmen auch nicht eigenständig lebensfähig und damit kein VSM System 1.

Man könnte die Wünsche der externen Kunden in 3 große Bereiche, vereinfacht natürlich, einteilen. Der Kunde möchte Produkte finden, die er sucht. Er möchte sich inspirieren lassen, sprich er möchte auch Produkte finden, die er gar nicht sucht und an die er vielleicht noch gar nicht denkt. Zum Schluss möchte er natürlich auch diese Produkte, hat er sie dann bestellt, schnell und unkompliziert geliefert bekommen. Diese 3 Wunschbereiche kann man auf die Kernfunktionen eines Handelsunternehmens Vertrieb, Einkauf und Logistik projizieren.

Wenn man es nun ernst meint mit dem unbedingten Ausrichten auf den Kunden, also Bedürfnisse der Kunden befeuern und wahrnehmen, so wie diese dann auch befrieden, sollte man nach Differenzierungsmerkmalen bei den Wunschbereichen suchen. Beispielsweise haben die Kunden unterschiedliche Erwartungen in der Liefergeschwindigkeit von Möbel, Elektro und Fashion. Diese unterschiedlichen Artikelgruppen werden auch unterschiedlich gelagert oder auch unterschiedlich vermarktet. Ist es da nicht sinnvoll, unternehmensintern bzgl. dieser Artikelgruppen auch Unterschiede in den Prozessen, Rollen und Methoden zu definieren, als diese gleich getaktet über alle Produkte und Artikel hinweg operationalisiert zu haben und damit auf die Spezifika nicht oder nur unzureichend eingehen zu können?

Die folgende Abbildung stellt diese Konstellation dar.

Damit ist dann auch offensichtlich, dass es beispielsweise keinen zentralen Vertriebs- oder Einkaufsbereich mehr geben muss. Diese Bereiche sind dezentral auf die einzelnen der 3 VSM Systeme 1, Fashion, Elektro und Möbel, aufgeteilt. Je nach Beantwortung der Differenzierung in der Ausrichtung zum Markt könnte man auch auf mehrere oder weniger VSM Systeme 1 kommen.

Nun kann man sich natürlich richtigerweise die Frage stellen, ob denn überhaupt keine Synergien mehr zwischen den einzelnen VSM Systemen 1 gehoben werden sollten oder müssen. Natürlich sollten sie, aber nicht zu Lasten folgender dreier wichtiger operativer Kennzahlen inkl. der dahinter liegenden Ziele.

• Minimierung der Durchlaufzeit an Marktbedürfnisbefriedigung
• Maximierung der Qualität an Marktbedürfnisbefriedigung
• Minimierung der Kosten der Marktbedürfnisbefriedigung

in den jeweils einzelnen VSM Systemen 1.

Wo ist es sinngekoppelt, da dem Mehrwertstrom in den jeweiligen der 3 VSM Systemen 1 zuträglich, über das Heben von Synergien nachzudenken? Wo ist es sogar notwendig, Synergien zu heben?

Es geht also um die Fragestellung, welche Funktionen im Unternehmen dezentral in den jeweiligen VSM Systemen 1, in denen Wertschöpfung mit dem Markt geschieht, lokalisiert sein müssen und welche zentral bereit gestellt werden sollten und müssen.

Gehe ich erst einmal auf die notwendig zu teilenden Funktionen ein. Da fallen mir die Daten ein. Daten sind für ein Unternehmen wie die Reizsignale über die Nervenbahnen im menschlichen Körper. Daten müssen im gesamten Unternehmen überall hin ohne Barriere fließen können. Die einzelnen VSM Systeme 1 müssen in der Lage sein, Daten untereinander austauschen zu können. Bestenfalls liegen die Daten zentral vor, so dass sich dann die einzelnen Systeme davon bedienen können. Oft höre ich, dass dadurch die Eigenständigkeit und damit die Lebensfähigkeit, denn das ist ja ein Charakteristikum eines VSM Systems 1, der einzelnen Systeme behindert wäre. Das sehe ich nicht so, denn grundsätzlich können alle dieser 3 VSM Systeme 1 auf alle Daten zugreifen, welche sie allerdings verwenden, liegt in der Verantwortung der Menschen, die in den jeweiligen VSM Systemen 1 arbeiten. Ob beispielsweise im VSM System 1 Möbel Daten vom Kunden „Dethloff“ des VSM Systems 1 Fashion verwendet werden ist den „Möbel“ Verantwortlichen überlassen. Für einige Fragestellungen mag es sinnvoll sein, für andere vielleicht weniger.

Am Beispiel „Daten“ kann man gut erkennen, wie man die Frage beantworten kann, welche Assets oder Services unbedingt zwischen den einzelnen VSM Systemen 1 geteilt werden müssen, um effektiver zu werden, und wo sie geteilt werden können, um effizienter zu werden. Weitere so genannte Assets eines Unternehmens, denen ich das Prädikat „muss geteilt werden“ gebe, fasse ich mal unter die Begriffe „Wissen“, „Erfahrung“ und „Skills“ zusammen.

Kommen wir nun zu den Funktionen, die zwischen den VSM Systemen 1 geteilt werden, um Synergien zu heben. Noch einmal möchte ich diesen Fakt betonen. Dieses Teilen darf nicht zu Lasten der Wertschöpfung in den einzelnen VSM Systemen 1 gehen. Dazu zähle ich beispielsweise „Hosten von Software“, „Hosten von Hardware und Server“, aber auch zentrale mögliche Stabsfunktionen, wie Risikomanagement, Testmanagement oder Qualitätsmanagement. Gerade bei den zentralen Stabsfunktionen bekomme ich, ob dieser Einteilung, oft ein Stirnrunzeln entgegnet. Es gibt innerhalb der VSM Systeme 1 ebenfalls diese Funktionen, aber mit dem Unterschied, dass diese näher am Markt sind und damit die oben aufgeführten operativen Ziele bedienen. Sie halten den Mehrwertstrom nicht auf, was man bei zentralen Stabsfunktionen häufig beobachten kann.

Wenn man über solche zentralen Stabsfunktionen nach denken sollte, dann nur mit der Haltung, dass diese „warten“, dass sie um Hilfe gefragt werden und sich nicht per gesetzlicher Vorschrift in die VSM Systeme 1 einklagen. Und damit sollten sie beratend und unterstützend für die VSM Systeme 1 sein, da sie keine direkte Verantwortung am externen Kunden im Markt besitzen.

Diese bislang angesprochenen unterstützenden Funktionen für die drei VSM Systeme 1 sind alle in den Wertstromebenen 2 bis x lokalisiert und werden Bestandteil des kommenden Beitrags sein. Wenn Sie noch einmal einen Blick auf die erste Abbildung dieses Beitrages werfen möchten. Hier rede ich über die Wertstromebenen, die links ab dem rot gestrichelten Kasten in die Wertstromebene 1 hinein agieren und in dieser über Output einen Outcome generieren. Als Beispiel sei an dieser Stelle auf Business Intelligence als Funktion in einem Unternehmen verwiesen, worüber im Unternehmen ein geschlossener Regelkreislauf (Closed Loop) aufgebaut werden kann, über den das Unternehmen mittels Daten lernen kann und damit in der Lage ist, immer bessere Entscheidungen zu treffen.

An dieser Stelle möchte ich nicht versäumen einen kleinen Link zur funktionalen Organisationsform, wo ein Unternehmen in Funktionen Einkauf, Vertrieb und Logistik aufgeteilt ist, zu setzen (Abbildung 2 des vorigen Beitrages).

Verinnerlicht man das dezentrale Agieren in den jeweiligen VSM Systemen 1 inklusive der zwischen ihnen zentral zur Verfügung gestellten Funktionen, kommt man auf das Gebilde einer Matrixorganisation. In diesem Dokument, in welchem knapp aber eingängig beschrieben wird, wie die Menschen bei Spotify arbeiten, stammt das folgende Zitat von S. 11.

In matrix terms, think of of the vertical dimension as „what“ and the horizontal dimension as „how“.

Ich würde dieses Zitat an 2 Stellen anpassen wollen. Die hier angesprochene vertikale Dimension, also die Marktausrichtung in den jeweiligen VSM Systemen 1, ist verantwortlich für das „Was“ (Effektivität) und das „Wie“ (Effizienz). Logisch, denn diese Systeme sind lebensfähig. Die horizontale Dimension unterstützt mit dem Austausch der zentral zur Verfügung gestellten Funktionen das „Was“ und „Wie“. Im Kontext zur eigentlichen Matrixorganisation, wo die Linienorganisation die horizontale Dimension und die Projektorganisation die vertikale Dimension bildet, ist die hier angesprochene Matrix einmal auf die Seite gekippt. Man sollte sich aber nicht zu sehr das Bild einer Matrix einprägen, da dieses hinderlich ist, den rekursiven Aufbau der einzelnen Wertstromebenen im VSM zu verstehen. Dazu kommen wir noch.

Es gibt aber auch Funktionen, die in der ersten Wertstromebene notwendigerweise vorhanden sein müssen, nämlich die Managementfunktionen. Hierfür zeichnen die VSM Systeme 2 bis 5 verantwortlich, die ich jetzt behandeln werde. Denn eines ist ja ersichtlich. Die einzelnen VSM Systeme 1, Fashion, Möbel und Elektro, benötigen etwas Gemeinsames, denn sonst könnte man aus den jeweiligen drei VSM Systemen 1 auch drei verschiedene Unternehmen definieren. Das wäre dann der Fall, wenn ich als Handelsunternehmen beispielsweise ausschließlich Fashion anbieten möchte, was hier aber nicht der Fall ist.

Dieses Zusammenspiel werde ich an der folgenden Abbildung erklären.

Das VSM System 5 hat die Funktion des Ethischen Managements. Hier werden die Identität und das Selbstverständnis des Unternehmens gesetzt und vorgelebt. Es wird die Frage beantwortet, wer oder was man als Gesamtsystem sein möchte, wofür man steht. Hier wird nicht beantwortet, was man haben möchte oder was erreicht werden soll. Das ist dann die Aufgabe im VSM System 4. Ein Beispiel wäre, dass man als Handelsunternehmen nicht mit Lieferanten zusammen arbeitet, wo Kinderarbeit an der Tagesordnung ist.

Diese Identität gilt dann als Rahmen für das VSM System 4, in welchem die Strategie gesetzt wird. Herunterbrechen bedeutet an dieser Stelle, dass sich die Strategie zwingend im ethischen Rahmen, der von VSM System 5 vorgegeben ist, bewegen muss. Vergleichbar wäre dieser Fakt mit den Spielregeln beim Fußball, wo beispielsweise ein Tor nicht mit der Hand erzielt werden darf (ethischer Rahmen) und wo sich dementsprechend jede Strategie und Taktik im Spiel dieser Regel fügen muss. Mittel- bis Langfristige Ziele werden hier gesetzt und definiert. Bestenfalls werden diese Ziele nicht in Relation zu Wettbewerbern definiert, also man möchte besser sein als Wettbewerber xyz. Ein Beispiel wäre, dass man seinen Kunden nicht nur Produkte verkaufen möchte, sondern ihnen ein unvergessliches Einkaufserlebnis bieten möchte mit allen Services rund um einen Produktkauf, die Kunden sich wünschen oder an die sie vielleicht noch gar nicht zu denken vermögen. Ab dieser Stufe beginnt man auch diese Ziele über KPIs und Kennzahlen quantifizierbar zu machen. Allerdings sollte man dabei aufpassen, da nicht alle Ziele über Zahlen abbildbar, da nicht quantifizierbar, sind. Dieser Fakt darf nicht dazu führen, dass man sich deshalb einschränkt. Darauf kommen wir in späteren Beiträgen dieser Reihe noch zu sprechen.

Das VSM System 3 ist für das Operative Management verantwortlich. Hier geht es um die kurzfristigen Ziele, die aus der Strategie abgeleitet werden müssen. Es geht um das Daily Business im Kontext des Zusammenspiels und der Integration der einzelnen VSM Systeme 1, die in den einzelnen VSM Systemen 1 nicht eigenständig erfolgen können und dürfen. Beispiele wären hier die Budget- und Ressourcenzuteilungen auf die einzelnen VSM System 1 aus Sicht des Gesamtunternehmens.

Die VSM Systeme 3, 4 und 5 stehen in Interaktion mit der Umwelt des Unternehmens, also dem Markt, in dem Signale und Daten zu Information transformiert werden. Es ist offensichtlich, dass nur durch diese informationelle Offenheit die Aufgaben innerhalb dieser 3 VSM Systeme auch erfüllt werden können.

Allerdings besteht auch ein Austausch an Daten und Signalen zwischen diesen VSM Systemen 3 bis 5 und den jeweiligen VSM Systemen 1, wo der Mehrwert am Markt generiert wird. An der obigen Abbildung habe ich diesen Austausch als Startpunkt mit den 3 kleinen roten Kreisen innerhalb der jeweiligen 3 VSM Systeme 1 dargestellt. Man könnte es nämlich so darstellen, dass innerhalb der Wertschöpfung in den VSM Systemen 1 Probleme, Herausforderungen und Fragen hoch kommen, die in diesen Systemen nicht gelöst werden können. Damit werden dann quasi Aufträge in Richtung der VSM Systeme 3, 4 und 5 erteilt, die dann von dort als Lösung zurück fließen.

Hier möchte ich noch einmal betonen, da sehr wichtig zum Verständnis des VSMs, dass auch innerhalb der einzelnen VSM Systeme 1 Ethisches, Strategisches und Operatives Management stattfindet, denn diese sollen ja eigenständig lebensfähig sein. Das thematisieren wir dann im kommenden Beitrag, wenn wir uns der Wertstromebene 2 widmen.

Genau das angesprochene Wechselspiel zwischen dem Management (VSM Systeme 3 bis 5) und der Wertgenerierung in den VSM Systemen 1 kann zu Widersprüchlichkeiten und Paradoxien führen. In diesem Kontext kommt das VSM System 2 ins Spiel.

In diesem System geht es um Regulation und Vermittlung. Das mögliche und sehr wahrscheinliche Auseinanderdriften zwischen den einzelnen VSM Systemen 1 und den Managementfunktionen der Systeme 3 bis 5 muss aktiv angenommen und gehandhabt werden. Ich gebe gerne ein Beispiel. Auf der einen Seite muss jedes VSM System 1 lebensfähig sein. Das bedeutet, alle Funktionen, die in den VSM Systemen 1 bis 5 lokalisiert sind, müssen hier ebenfalls abgebildet sein und operationalisiert werden, allerdings auf einer Wertstromebene darunter. Dazu kommen wir im kommenden Beitrag zu sprechen. Auf der anderen Seite muss innerhalb der jeweiligen 3 VSM Systeme auch in ein größeres Ganze hinein gearbeitet und gedacht werden, nämlich das gesamte Unternehmen. Das kann und wird in der Praxis zu Spannungen führen. Diese Spannungen in positive Energie zu überführen ist Aufgabe des VSM Systems 2. Es muss also ein neuer Denkrahmen aufgespannt werden, weg vom „Entweder-Oder“ hin zum „Sowohl-Als-Auch“.

Das VSM System 2 ist für Kontextmanagement verantwortlich. Denn alle, wie ich sie nenne „Strukturen im Außen“, wie Ziele, Visionen, Identität, Strategie, Rollen, Prozesse, Methoden etc., sind kontextlos betrachtet weder gut noch schlecht. Je nach Kontext können diese Strukturen für ein Unternehmen lebensgefährlich oder eben lebensfördernd sein. Nehmen wir als ein Beispiel die „Rollen“ her. Rollen sind deshalb gut, weil sie den Menschen eine Verortung geben, wofür sie verantwortlich sind und wofür nicht. Sie erleichtern auch die Kommunikation und die Interaktion von Menschen in Unternehmen, da hinter den Rollen klare Vereinbarungen stehen. Rollen können aber auch hinderlich sein, dann nämlich, wenn im Rahmen von Changeinitiativen Aufgaben und Verantwortlichkeiten hinterfragt werden und damit dann vielleicht auch Rollen. Identifizieren sich Menschen mit diesen Rollen, was ja Sinn und Zweck ist, könnte das angstauslösend sein und damit hinderlich für den Wandel im Unternehmen.

Im Gesamtsystem Unternehmen müssen häufig lokale Optima in den jeweiligen VSM Systemen 1 vermieden werden, um ein globales Optimum über die VSM Systeme 1 hinweg anzustreben. Da jedes VSM System 1 lebensfähig ist, wird dieses Bestreben in der Regel nicht automatisch eingestellt, sondern es muss bewusst herbeigeführt werden. Das ist die Aufgabe von VSM System 2.

Für detaillierte Ausführungen in diesem Kontext verweise ich gerne auf meinen Beitrag „Unternehmensleitbilder an sich sind beides, gut und schlecht“, in dem ich am Beispiel Unternehmensleitbilder das scheinbare Dilemma für Unternehmensführung offen legen, wenn es darum geht über „Strukturen im Außen“ Lebendigkeit und damit Paradoxien managen zu wollen.

In diesem Beitrag habe ich die erste Wertstromebene in einem Unternehmen, nämlich die Ebene, die direkt mit dem Markt agiert und dort einen Mehrwert generiert, auf das VSM mit seinen 5 Systemen abgebildet. Im kommenden Beitrag, werden wir von hier aus einen Interlock in die zweite Wertstromebene des Unternehmens wagen, und zwar am Beispiel Business Intelligence (BI). Damit wird dann in jedes der 3 VSM Systeme 1 (Fashion, Möbel und Elektro) hinein gezoomt, in dem jedes dieser 3 VSM Systeme wiederum aus 5 VSM Systemen aufgebaut wird. So wird rekursiv ein Geflecht aus Wertstromebenen operationalisiert und damit ein Unternehmen aus vielen lebensfähigen Unternehmensbereichen aufgebaut.

Seien Sie gespannt. Ich bin es.