Was die Formel 1 mit der Industrialisierung von Schäumanlagen zu tun hat…

Auf den ersten Blick werden Sie sagen: nichts. Und doch gab es in meiner Laufbahn eine Verbindung zwischen beiden. Die Schäumanlagen, von denen ich spreche, wurden zur Produktion von Luftfiltern für Kraftfahrzeuge eingesetzt.

Die für den Betrieb dieser Linien verantwortlichen „Einsteller“ kamen alle aus der betriebsinternen Lehrwerkstatt. Dort waren sie als Lehrlinge auf einem umfangreichen Maschinenpark sehr gewissenhaft für ihre künftigen Aufgaben ausgebildet worden. Zu dieser Ausbildung zählte auch die Weiterbildung für die Programmierung von CNC-Anlagen, die über mehrere Monate hinweg in Abendkursen außerhalb des Betriebes stattfand.
Die Anlagen der Schäumlinie (SPS-/CNC-Steuerung sowie die eigentliche Dosiermaschine) stammten von sehr renommierten Herstellern ihrer Branche.

Die restlichen Rahmenbedingungen waren nicht ganz so positiv.

Durch Auftragsumschichtungen zwischen mehreren, miteinander konkurrierenden Schwesterbetrieben innerhalb des Konzerns war der Standort gezwungen, sich mit im Schnitt eher kleineren bis sehr kleinen Aufträgen herumzuschlagen. Dass sich das negativ in den Kennzahlen niederschlagen musste, die auch zum Vergleich der Betriebe untereinander herangezogen wurden, leuchtet sicher ein. Man war also durchaus innerhalb des Konzerns unter Druck.

Ich selbst besetzte damals eine Stabstelle, deren Aufgabe die Betreuung unterschiedlicher technischer Projekte und Optimierungen war. Dabei wurde ich auch auf die Abläufe der Schäumlinien aufmerksam und erkannte dort sehr rasch einiges an Optimierung, das ich dann auch umsetzen durfte. Ein Beispiel: Die Formen für die Produktion von Luftfilter hatten an der Stelle der späteren Dichtlippe eine etwa einen Zentimeter tiefe, abgerundete Rille, in die der hochschäumende Kunststoff in flüssiger Form eingefüllt wurde. Bei Rechteckfiltern verlief diese Rille an allen vier Seiten der Form parallel zu deren Außenkanten. Die übliche Vorgangsweise bei der CNC-Programmierung bestand darin, den Dosierkopf immer genau über der Mitte der Rille zu führen. Durch die Zentrifugalkraft an den Ecken wurde allerdings der Kunststoff auf die Trennfläche der Form geschleudert, was zu ungewollten (und aufwendig nachzuarbeitenden) „Schwimmhäuten“ führte. Als Lösung wurde die Geschwindigkeit so lange gedrosselt, bis der Effekt verschwand – mit gewaltigen Produktivitätseinbußen als Nebenwirkung.

Hier kommt die Formel 1 ins Spiel.

Kein Formel 1-Fahrer käme je auf die Idee, auf der Strecke jeweils immer exakt in der Straßenmitte zu fahren, da er genauso Probleme in den Kurven bekäme und schlicht zu langsam wäre. Diese Logik adaptierte ich auf den Dosierprozess und änderte die Bahn des Dosierkopfes über der Form so, dass auch hier die Kurven wie in der Formel 1 „angeschnitten“ wurden: Vor der Kurve ganz außen, in der Kurve knapp am Kurvenscheitel, am Ausgang wieder ganz außen. Das vergrößert den gefahrenen im Vergleich zum realen Kurvenradius und ermöglicht wesentlich höhere Geschwindigkeiten. Man versucht einfach, jede Kurve soweit wie möglich einer Geraden anzunähern. Die Bahn im Kurvenausgang legte ich so aus, daß trotz der Zentrifugalkraft in der Kurve kein flüssiger Kunststoff auf die Formentrennfläche geschleudert werden konnte. Gut, das war wirklich eine Millimeterarbeit. Sie ermöglichte es aber, die Geschwindigkeiten sowohl in den Kurven als auch auf den Geraden dramatisch anzuheben. Zum Glück hatte ich einen Spezialisten für die schäumenden Kunststoffe an meiner Seite, der im Einklang mit den höheren Abfahrgeschwindigkeiten auch die entsprechenden Parameter der Kunststoffkomponenten anpaßte. So konnte auch das eigentliche Schäumen mit dem höheren Tempo mithalten.

Die konsequente Weiterentwicklung des Dosierprozesses führte zu einer technischen Vorreiterrolle, die letztlich den Standort für diese Produkte sichern sollte – trotz der ungünstigen Losgrößen. Schließlich entwickelte sich sogar ein technisches Kompentenzzentrum, das alle tonnenschweren neuen Schäumlinien des Konzerns (körperlich!) durchliefen, bevor sie weltweit an ihre Bestimmungsorte verschiftt wurden.

Waren da einfach die richtigen Personen zur richtigen Zeit am richtigen Ort?

Oder kann man auch Schlüsse aus diesen Optimierungen ziehen? Ich denke, man muss sich manchmal von scheinbar vorgegebenen Pfaden trennen können und etwas völlig Neues versuchen – solange man dadurch seine Ziele schneller und besser erreicht. Querdenken per se ist sicher nicht immer die beste Lösung, in diesem Fall war es das aber. Die althergebrachten Methoden hätten innerhalb weniger Monate zum Verlust der gesamten Produktgruppe an einen der anderen Standorte geführt. Ich habe erst später erfahren, wie knapp wir dieser Gefahr eigentlich damals entgangen sind.