Warum wir von Toyota & Co. nichts lernen können

Seit fast 20 Jahren beschäftige ich mich beruflich mit dem, was ich „Organisationale Transformation“ zu nennen pflege. Also mit dem Übergang „von Pyramide zu Pfirsich“, „von Zentralisierung zu Dezentralisierung“, „von Management zu Führung“. Ich habe ganze Bücher und Papers mit den Beispielen der Toyotas dieser Welt gefüllt. Ihre Geschichten erzählt und von ihren ungewöhnlich cleveren Praktiken berichtet. Ihren Erkenntnissen und Prinzipien. Ich habe ihre Eigenarten dokumentiert, analysiert und in Kontext gestellt – viele andere Autoren und Experten haben Ähnliches getan. Jedoch: Ich kann nicht behaupten, dass das Feuer dieser zutiefst beeindruckenden Fallbespiele je länger als ein durchschnittliches Streichholz oder eine handelsübliche Wunderkerze in meinen Zuhörern oder Beratungskunden gebrannt hätte.

Abbildung: Organisation für Komplexität als Alternative im Wissenszeitalter aus: Organisation für Komplexität von Niels Pfläging. Illustration: Pia Steinmann.

Klar, man fühlt sich „inspiriert“ und „angeregt“, wenn man hört, was für aufregende Dinge bei Valve, bei Zappos, Netflix, MorningStar oder Favi gemacht werden. Und wie viel scheinbar unvermeidbaren Mist es bei diesen Pionieren auch einfach nicht gibt.

„Klar: Alle sind beeindruckt von den Ausnahmeunternehmen. Sie sind Wow! Nur helfen tut das nichts.“

Irgendwann habe ich mich aber gefragt, warum diese wunderbaren Firmen-Beispiele niemanden überzeugen. Warum niemand den guten Beispielen nacheifert! Überliefert ist die folgende Anekdote über Ricardo Semler, Chefvisionär beim Vorzeigeunternehmen Semco: Nach zwei internationalen Bestsellerbüchern und rund 20 Jahren Tätigkeit als Wanderprediger auf dem „Speaker´s Circuit“ ärgerte Semler sich eines Tages so sehr darüber, dass niemand dem guten Beispiel seiner Firma folgen wollte (abgesehen von irgendeiner Klitsche in Indien), dass er alle Exemplare seiner eigenen in seinem Haus verfügbaren Bücher – einschließlich aller Übersetzungen – im Garten aufhäufte und daraufhin feierlich einäscherte.

Klar: Alle sind beeindruckt von den Ausnahmeunternehmen. Sie sind Wow! Aber den Pionieren nacheifern? Das muss sehr selten sein, falls es das überhaupt gibt. Nicht umsonst etikettieren wir diese Firmen ja ständig als „Außenseiter“, als „radikal“, „provozierend“, „außergewöhnlich“ oder als „Paradiesvögel“. Sie markieren ein Territorium, das uns fremd und auch unheimlich ist. „Bei uns würde das so nicht gehen“, hört man dann. „Wir sind dazu einfach noch nicht reif“. „Mit meiner Mannschaft wäre das undenkbar.“ „Wir waren da mal zu Besuch – das war interessant, aber letztlich doch nichts für uns.“ Wie oft habe ich diese Sätze gehört! Und am Schlimmsten: „Das ist ein sehr langer Weg, dorthin zu gelangen.“

„Managern fehlt es nicht an Mut zur Veränderung. Sie haben auch keine Angst vor der Zukunft.“

Eine lange Zeit lang erschien mir das wie ein Widerspruch: Da gibt es einerseits die real existierende Welt der Pioniere – so etwas wie einen anderen Kontinent mit saftigen Landschaften. In der Wahrnehmung der Anderen jedoch scheint es keine Brücke in diese Welt zu geben oder geben zu können: Jener andere Kontinent ist unerreichbar. Dabei betonen die Pioniere immer wieder, das was sie täten, sei alles keine Hexerei!

Und dann hatte ich eine Idee. Die Krux mit Semco und Co. hat weder mit den Pionier-Unternehmen zu tun, noch mit den Anderen – also der Mehrheit der Chefs, Manager, Unternehmenseigner oder Mitarbeiter. Managern fehlt es nicht an Mut zur Veränderung, sie haben auch keine Angst vor der Zukunft. Sie können nur nichts von Pionieren wie Semco oder Toyota lernen, weil das gute Beispiel nicht das Wesentliche ist! Wenn wir von Unternehmensführung reden, dann hilft das beste Beispiel nicht. Jedenfalls nicht, solange die eine, magische Zutat fehlt. Und die ist unsere Vorstellung von den Menschen, die uns umgeben. Das Zutrauen in andere Menschen – unser eigenes Menschenbild. Der Organisationsforscher Douglas McGregor gab unserer toxischen Vorstellung von der Natur andere Menschen vor über 50 Jahren einen Namen: Theorie X.

Theorie X und ihr zeitgemäßes Geschwisterchen, die Theorie Y, sollten uns lehren: Weder Manager, noch die Mitarbeiter sind das Problem oder die Ursache der Stagnation – sondern unsere Vorstellung davon, wie die jeweils Anderen ticken und wie die Physik von Motivation und Veränderung funktioniert. Jenseits des Misstrauens, das wir mit uns herumtragen, weil alle anderen sich im gegebenen Kontext so verhalten, wie es passt. So lange jeder von uns sich selber sagt: „Jaja, ich hab verstanden, dass es besser gehen könnte. Aber die anderen offensichtlich nicht – schau‘ dir doch nur deren Verhalten an! Bis die sich ändern, da kann ich nichts machen!“, so lange bleibt der andere Kontinent, bleibt die allgegenwärtige, bessere Zukunft der Unternehmensführung unerreichbar.

Abbildung: Die Menschenbilder der Theorie X und Theorie Y.

„Auf den Kontinent der Pioniere führt keine Brücke. Niemand braucht eine solche Brücke. Denn wir können uns beamen.“

Die Pioniere indes können auf faszinierende Weise sogar Lernen und Fortschritt verhindern, zu einem Argument für den Stillstand der meisten Organisation werden: „Seht doch nur: Das, was die da bei Semco und Toyota machen geht ja nur, weil die schon bereit dazu waren! Weil die ein anderes menschliches Material hatten, mit dem sie es konnten. Wir indes können das nicht – wir sind gar nicht bereit dazu!“ So wird das gute Beispiel zur Veränderungsbarriere.

Auf den anderen Kontinent führt keine Brücke. Niemand braucht eine solche Brücke. Denn wir können uns beamen: Man ist sofort auf dem anderen Kontinent, von einem Moment auf den anderen, wenn man aufhört, andere Menschen für „Xer“ zu halten. Semco, Toyota und Co.: Ihr Beispiel ist nicht nutzlos. Ihr wunderbares Beispiel aber bleibt unkopierbar – so lange, wie wir ein verkorkstes Menschenbild mit uns herumschleppen.