Die Evolution der Führung: Empowerment als ein Kernbestandteil der neuen Leadership-DNA

In der Vergangenheit war Führung oft gleichbedeutend mit Kontrolle und Autorität. Doch diese Zeiten sind vorbei. Denn die Art und Weise, wie wir führen, hat einen tiefgreifenden Wandel durchlaufen. Früher ging es vor allem darum, Befehle zu erteilen und sicherzustellen, dass sie befolgt werden. Doch heute wissen wir, dass echte Führung mehr ist als nur Autorität auszuüben. Wie Mahatma Gandhi einst sagte: «Sei du selbst die Veränderung, die du dir wünschst für diese Welt.» Diese Worte erinnern uns daran, dass Veränderung von innen kommt – und dass es an uns liegt, die Art und Weise zu verändern, wie wir führen und wie wir zusammenarbeiten.

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Vom Delegieren zur Übertragung von Verantwortung

Früher galt das Delegieren als probates Mittel der Führungskräfte, um Aufgaben zu verteilen und Verantwortung zu übertragen. Doch oft geriet dieses Prinzip in die Falle der Unachtsamkeit – unangenehme Aufgaben wurden abgeschoben, anstatt sie wirklich zu delegieren. Aber wahres Delegieren geht über das blosse Abschieben von Verantwortung hinaus. Es bedeutet, den Mitarbeitenden die Befugnis zu geben, Aufgaben eigenständig und verantwortungsbewusst zu übernehmen – und auch, sie dazu zu befähigen. Dieser Ansatz, in moderner Form, ist das, was wir als Empowerment bezeichnen.

Empowerment ist die Basis der neuen Leadership-DNA

Empowerment ist dabei mehr als nur ein Schlagwort – es ist das Fundament einer neuen Ära der Führung. Es geht darum, die Eigenmacht und Autonomie der Einzelnen zu stärken, sie zu befähigen, selbstbestimmter zu denken und zu handeln. Dabei ist Empowerment keineswegs ein schneller Prozess; vielmehr ist es ein fortlaufender Weg der persönlichen und organisatorischen Entwicklung. Doch die Investition lohnt sich.
 

Der Pfad des Empowerments: Eine schrittweise Reise

Der Weg des Empowerments ist somit kein Sprint, sondern ein Marathon, der sich entlang der Weiterentwicklung der Mitarbeitenden entwickelt. Insgesamt lässt sich dieser Vorgang in die folgenden vier Phasen einteilen:
 
1) Phase 1: Unterweisen «Telling»
In dieser Phase sind Führungskräfte und Mitarbeitende oft neu in ihren Rollen und Funktionen. Es herrscht eine geringe Reife in der neuen Umgebung, und Unsicherheit ist weit verbreitet. Menschen in dieser Phase benötigen intensive Unterstützung und Zeit, um sich weiterzuentwickeln. Es ist eine Phase des Lernens und der Anpassung, die mehrere Monate bis zu einem Jahr dauern kann. Intensive Zusammenarbeit zwischen Führungskräften und Teammitgliedern ist erforderlich, um die Entwicklung voranzutreiben.
 
2) Phase 2: Verkaufen «Selling»
Hier machen Auszubildende, neue Mitarbeitende und neu ernannte Führungskräfte Fortschritte und erzielen Erfolge in ihrem neuen Umfeld. Erfolge müssen gewürdigt und hervorgehoben werden, um einen weiteren Ansporn zu schaffen. Es ist wichtig, alte Gewohnheiten und Verhaltensweisen zu hinterfragen und neue Werte und Prinzipien zu integrieren. Leistungen müssen konsequent eingefordert werden, um sicherzustellen, dass sich das Individuum in die richtige Richtung entwickelt. Es ist eine entscheidende Phase, in der es darum geht, das Individuum nicht zu verlieren, nachdem bereits viel Zeit, Energie und Geld investiert wurden.
 
3) Phase 3: Partizipieren «Participating»
Diese Phase bringt Routine und stärkt das Selbstbewusstsein der Individuen. Mitarbeitende und Führungskräfte fühlen sich integriert und stabilisiert in ihren neuen Positionen. Es entsteht eine Beteiligung der Mitarbeitenden an gemeinsamen Entscheidungsprozessen. Die Kompetenzen der Mitarbeitenden werden aktiv für die Unternehmensentwicklung genutzt. Die Führungsaktivitäten werden so ausgerichtet, dass die Mitarbeitenden stärker in den Alltag eingebunden werden.
 
4) Phase 4: Delegieren «Delegating»
In dieser letzten Phase sind die Mitarbeitenden etabliert und ihre Kompetenzen sind geschätzt und täglich gefordert. Sie erlangen ein Höchstmass an Autonomie und gestalten den Arbeitsalltag grösstenteils selbst. Sie sind wichtige Stützen für die Organisation und können für die Organisationsentwicklung eingesetzt werden. Aufgrund ihrer Fähigkeiten und ihres Empowerment-Werdegangs können sie auch als Mentoren für Mitarbeitende in den anderen Phasen dienen. Die Führungsschwerpunkte müssen entsprechend angepasst werden, da sie nun zu den High-Performern gehören.

Von der Theorie zur Praxis – Empowerment in Aktion

Aber wie setzt man Empowerment nun in die Tat um? Es beginnt damit, das eigene Führungsverhalten kritisch zu reflektieren und die individuellen Handlungsfelder zu identifizieren. Es erfordert auch die Bereitschaft, Veränderungen anzunehmen – von innen nach aussen zu lernen und die Organisation entsprechend anzupassen. Denn in der neuen Leadership-DNA wird Führung übertragen, aber das bedeutet nicht, dass Führungskräfte obsolet werden. Vielmehr übernehmen sie eine neue Rolle als Visionäre und Wegbereiter, die den Rahmen setzen und das Vertrauen schaffen, das für einen erfolgreichen Wandel erforderlich ist.
 
Zusammengefasst: Empowerment ist der Schlüssel zur Entwicklung einer modernen und effektiven Führungskultur. Es geht darum, den Mitarbeitenden die Werkzeuge und den Freiraum zu geben, um erfolgreich zu sein – nicht nur für sich selbst, sondern auch für das Unternehmen als Ganzes. Indem wir gemeinsam an einem Strang ziehen und uns gegenseitig unterstützen, können wir die Herausforderungen der modernen Arbeitswelt meistern und eine Zukunft schaffen, in der jeder sein volles Potenzial entfalten kann.
 
In meinem Buch: «Die neue Leadership-DNA: Prinzipien für einen radikalen Umbau der Führung» erhalten Sie viele Impulse, wie die Führung sich transformieren kann und sich schon heute für morgen ausrichtet.

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