Motivation

Es erstaunt uns manchmal, was vermeintlich „unproduktive“ Kollegen so alles leisten, wenn sie in ihrer Freizeit aktiv sind. Da wird aus dem Pförtner der Vereinsvorsitzende und aus dem Berufskraftfahrer der Top-Modellbauer. Der Grund ist schnell gefunden. Damit wir etwas mit Begeisterung tun, müssen wir uns damit identifizieren, es muss uns fordern, darf nicht zu leicht erreichbar sein, wir müssen Einfluss darauf nehmen können und es muss dennoch umsetzbar bleiben. Das alles ähnelt den Anforderungen an eine gut gemachte Unternehmensvision.
Kurz: es muss für uns einfach echten Sinn ergeben. Geld dient zunächst zur Befriedigung unserer Grundbedürfnisse. Sind diese gedeckt, sind die finanziellen Aspekte einer Arbeit ungeeignet diesen tieferen Sinn zu erzeugen.

Wir wollen uns mit dem identifizieren, was wir tun. Wir wollen uns einbringen, unseren Wertbeitrag verstehen und wahrnehmen. Idealerweise bedeutet unser Tun, zusätzlich einen Zuwachs an Reputation und sozialem Status. Das gilt auf persönlicher, wie auch auf organisationaler Ebene. Wobei auch Status heute etwas anderes ist, als vor 20 Jahren. Wir freuen uns inzwischen mehr daran, dass unsere Kompetenz und unsere Talente gesehen und anerkannt werden, als über das Eckbüro und die Anzahl der Fenster. Uns ist wichtiger, dass andere unsere Arbeit weiterempfehlen und wir damit positives Feedback erhalten, als wie viel Hubraum unser Auto hat. Das Dopamin und Oxytocin, dass durch die soziale Anerkennung ausgeschüttet wird, ist der Motivations-Treibstoff des Social Media Zeitalters.

Was früher die Maximierung von Eigentum war, ist heute die Maximierung von Nutzen. Daraus entstehen gerade ganze neue Ökonomien.
Den persönlichen Nutzen leiten wir auch daraus ab, wie Sichtbarkeit unser Beitrag zum Gesamtergebnis ist. Wenn wir bei der Umsetzung auch noch die Freiheit haben, selbst zu entscheiden, uns unternehmerisch einzubringen, Autonomie und Selbstwirksamkeit zu erfahren, so motiviert das noch mehr. Viel hängt davon ab, wie wir mit anderen interagieren, wie frei wir unsere Aufgaben bestimmen und möglicherweise sogar mit unseren Kollegen frei aushandeln können. Darin wird Self-Leadership sichtbar, der verantwortliche Umgang mit unserem eigenen inneren Antrieb. Von denen unter uns, die die Leitung ihrer Arbeitsgruppe, der Abteilung oder der Gesamtorganisation als ihre Aufgabe sehen, fordert das, im Sinne einer dienenden Führung, ein klares Verständnis dafür, die Herausforderungen und Fähigkeiten jedes Einzelnen zu erkennen und ihm einen persönlich sinnvollen Beitrag zu ermöglichen. So unterstützt Motivation das individuelle Wachstum.

Aus der Sicht ganzer Organisationen lauten die Themen Partizipation, Mitarbeiterbeteiligung, Transparenz, Respekt, Vertrauen und Verbundenheit. Das sind heute die Mittel, die uns dazu bringen gemeinsam mehr Wert zu schaffen. Doch Beteiligung und Entscheidungsfreiheit bringen auch immer Diskussionen und Kontroversen mit sich. Eine bei vielen verankerte Moderations- und Konfliktlösungskompetenz, sowie Coaching, win-win-Verhandlungen oder GFK können beitragen, das Wunder der Motivation zum Dauererfolg zu machen. Damit steigt die Wahrscheinlichkeit in der Organisation Zufriedenheit langfristig zu etablieren. Doch Vorsicht: Zufriedenheit ist etwas anderes als Spaß und Freude. Bei Spaß und Freude fehlt die kleine Prise Herausforderung, die Motivation ausmacht. Ohne die Herausforderung, ohne das „dran bleiben wollen“, kommen wir nicht in den Zustand höchster Konzentration, diesen schmalen Grat zwischen Über- und Unterforderung, den wir auch „Flow“ nennen.

Zufriedenheit war, ist und bleibt ein wichtiger Erfolgs- und Wettbewerbsfaktor. Nicht nur, weil Mitarbeiterzufriedenheit 1:1 auf die Kunden wirkt, was zum Beispiel HCL Technologies ganz eindrucksvoll mit seinem Konzept „Employees First – Customers Second“ (EFCS) („Zuerst der Mitarbeiter, dann der Kunden“) zeigt. Diese Zufriedenheit zieht neue Mitarbeiter an und schafft Raum für Innovation. Wenn wir zufrieden sind, wir mitreden und selbst entscheiden können, dann bringen wir deutlich lieber und mehr innovative Ideen ein.

Doch Zufriedenheit wirkt noch weiter. Sie wirkt auch im Team auf der Ebene der Gruppendynamik und Verbundenheit – zumindest, wenn die Chemie stimmt. Wir Menschen sind schließlich weiterhin sehr soziale Wesen.
Wenn die Zusammenarbeit zufrieden macht, wenn das Team in der Zusammensetzung stimmt, wenn die Herausforderung passt, dann ist das der Dünger, der uns in der Zusammenarbeit mit anderen noch besser werden lässt. Dann sind da Partnerschaft, Sicherheit und Engagement. Nichts anderes als sichtbar gewordene Motivation. Und diese Motivation wiederum motiviert.

Mit uns und unseren Bedürfnissen werden sich auch unsere Motivatoren in der Zukunft verändern. Die Megatrends geben Hinweis darauf, was wir in Zukunft als erstrebenswert ansehen und wofür wir arbeiten wollen. Es lohnt diese Zielsetzungen im Auge zu behalten, um als Individuen zu erkennen was wir wirklich wollen und als Unternehmen auf sehr individueller Ebene darauf reagieren zu können.

These

Unsere individuellen Motivatoren verändern sich stetig. Es lohnt sich, sie zu reflektieren: auf individueller, wie auf organisationaler Ebene.

Reflexionsfragen

Individualebene

• Was sind meine Grundbedürfnisse? Sind diese befriedigt oder brauche ich mehr von etwas?
• Was motiviert mich von innen heraus?
• Bei welchen Aktivitäten bin ich so hochkonzentriert, dass ich die Zeit vergesse?
• Wo erfahre ich Wertschätzung für mein Engagement??

Organisationale Ebene

• Wie motivieren wir unsere Mitarbeiter?
• Welche Motivationsfaktoren wirken, welche eher nicht?
• In welchen Bereichen sind unsere Mitarbeiter sehr engagiert, wo eher nicht?
• Unterstützen wir unsere Mitarbeiter, ihre Motivatoren zu erkennen? Nutzen wir dieses Wissen für ihre Motivation?

Anmerkung des Autors: Dieser Text ist ein überarbeiteter Auszug aus dem Buch „ArbeitsVisionen2025“.