In einer fernen Galaxis ...

In einer fernen Galaxis ...

... spielt eine Geschichte der Anti-Lean-Borgs (wie sie sich ChatGPT mit etwas prompter Nachhilfe ausgedacht hat).

28. Oktober 2024 um 04:30 Uhr von Götz Müller


In einer Zukunft, die gar nicht so weit von unserer Gegenwart entfernt liegt, waren sie längst überall – die Anti-Lean-Borgs. Sie sahen aus wie gewöhnliche Mitarbeiter, Führungskräfte oder sogar Berater. Niemand erkannte sie auf den ersten Blick. Aber in den Schatten der Büroflure und Konferenzräume führten sie einen heimlichen Krieg. Ihr Ziel: die Lean-Transformation von Unternehmen zu sabotieren, ohne dass es jemand merkte. Die Methoden dafür waren ausgefeilt und unscheinbar – genau wie ihre Tarnung.

Im Gegensatz zu ihren Vorfahren, den Ur-Borgs, die nach Perfektion und Optimierung strebten, hatten die Anti-Lean-Borgs diesen Anspruch längst verloren. Sie wollten Macht, Kontrolle und vor allem die Bewahrung des Status quo. Was sie jedoch meisterlich beherrschten, war die Kunst der Sabotage durch „falsches Lean“. Ihre Hauptwaffe: der „Methodenfimmel“.

Es begann oft ganz harmlos. Ein Anti-Lean-Borg, getarnt als Change-Manager oder Führungskraft, setzte sich für die Einführung eines neuen Tools ein. „Wir brauchen unbedingt ein neues Kanban-Board-System,“ hieß es dann mit überzeugendem Enthusiasmus. „Das wird uns endlich die nötige Transparenz verschaffen.“ Niemand widersprach, denn das klang ja vernünftig – bis die Meetings über die Auswahl des besten Tools immer länger wurden und niemand mehr über die eigentlichen Probleme im Unternehmen sprach. Wochenlang verstrickten sich Abteilungen in die Details von Softwareanpassungen, ohne einen Schritt nach vorn zu kommen. Die Anti-Lean-Borgs wussten: Je mehr Tools, desto mehr Verwirrung. Chaos war ihre Heimat.

Neben dem Methodenfimmel war die lokale Optimierung ihr zweiter großer Hebel. Die Anti-Lean-Borgs förderten leidenschaftlich Abteilungsdenken. „Lass uns erstmal unsere Prozesse in der IT optimieren, bevor wir das große Ganze angehen“, hörte man sie sagen. Dabei wussten sie genau, dass isolierte Verbesserungen letztlich zu neuen Engpässen und Ineffizienzen im Gesamtsystem führten. Die Produktionsabteilung arbeitete plötzlich schneller, aber die Logistik konnte nicht nachziehen. Das Ergebnis: mehr Lagerbestand, längere Lieferzeiten. Perfekt für die Anti-Lean-Borgs, die dabei zusehen konnten, wie die Bemühungen zu nichts führten und das Unternehmen in alte Muster zurückfiel.

Die Werkzeugschlacht war ihre dritte Domäne. „Wir brauchen mehr Daten“, war der Schlachtruf der Anti-Lean-Borgs. Jedes Problem wurde mit einem neuen Reporting-Tool beantwortet. Bald wussten die Unternehmen alles über ihre Durchlaufzeiten, Verschwendung und Qualität – und doch änderte sich nichts. Die Datenflut überforderte die Belegschaft, und Entscheidungen wurden hinausgezögert. Die Anti-Lean-Borgs sahen zufrieden zu, wie ihre Gegner – die echten Lean-Anhänger – in der Datenmasse ertranken.

Dabei war es den Anti-Lean-Borgs wichtig, unerkannt zu bleiben. Sie verkleideten ihre Aktionen als gut gemeinte Ratschläge und schienen unermüdlich für das Wohl der Firma zu arbeiten. Doch wer genau hinsah, bemerkte ihre Absicht: Ihr Ziel war nie Perfektion, sondern die Sicherung ihrer Positionen. Jeder Prozess, der sie in den Mittelpunkt rückte oder ihre Entscheidungen unentbehrlich machte, wurde verstärkt. Methoden und Werkzeuge, die die Eigenverantwortung der Teams förderten, wurden subtil untergraben.

Ihre größte Freude war es, Lean-Initiativen als reine Kostenreduzierungsprogramme darzustellen. „Lean bedeutet doch, Personal abzubauen“, erklärten sie lautstark und säten damit Misstrauen unter den Mitarbeitenden. Während echte Lean-Ansätze auf Verbesserungen für alle Beteiligten abzielten, ließen die Anti-Lean-Borgs solche Programme wie Bedrohungen wirken. Die Belegschaft fürchtete sich vor Veränderungen, und so gelang es den Anti-Lean-Borgs, den Wandel zu verlangsamen oder ganz zu stoppen.

Doch nicht alle erkannten den Schaden, den sie anrichteten. Viele sahen sie als engagierte Mitarbeiter, die das Beste für die Firma wollten. Denn wer konnte schon ahnen, dass sie Teil eines Kollektivs waren – einem Netzwerk von Anti-Lean-Borgs, die leise, aber effektiv gegen den Fortschritt arbeiteten?

Die Anti-Lean-Borgs wussten: Perfektion war für sie eine Bedrohung. Denn in einer perfekten, schlanken Organisation wäre für sie kein Platz mehr. Deshalb kämpften sie mit aller Kraft – aber immer unter dem Radar – für ihre eigene Erhaltung. Ihr Streben war nicht die Optimierung, sondern das Verharren im Mittelmaß. Und in diesem System waren sie unschlagbar.

In einer Welt, in der Unternehmen zunehmend unter der heimlichen Kontrolle der Anti-Lean-Borgs standen, gab es nur wenige, die den Mut und die Entschlossenheit hatten, sich ihnen entgegenzustellen. Einer dieser wenigen war Daniel Berger, ein erfahrener Lean-Manager, der schon viele Unternehmen durch schwierige Transformationen geführt hatte. Doch was er bei seiner Ankunft in der Firma, die er retten sollte, vorfand, übertraf seine schlimmsten Befürchtungen.

Auf den ersten Blick schien alles in Ordnung zu sein. Die Produktionskennzahlen sahen nicht schlecht aus, Meetings fanden regelmäßig statt, und es gab eine schier endlose Liste von Lean-Projekten, die angeblich gerade umgesetzt wurden. Doch Daniel hatte sofort das Gefühl, dass etwas nicht stimmte. Hinter den professionell wirkenden Fassaden der Abteilungen und den vielversprechenden Projektnamen verbarg sich ein perfides Spiel. Es dauerte nicht lange, bis er die unsichtbare Hand der Anti-Lean-Borgs erkannte.

Diese waren geschickt in ihren Machenschaften. Methoden wurden überstrapaziert, neue Tools unaufhörlich implementiert, und jede Abteilung versuchte, ihre eigenen, isolierten Optimierungen voranzutreiben. Die Anti-Lean-Borgs agierten im Verborgenen, immer darauf bedacht, ihren Einfluss zu stärken, ihre Positionen zu sichern und jegliche echte Verbesserung zu verhindern. Sie sabotierten durch Perfektionismus in den falschen Bereichen, führten endlose Diskussionen über Tool-Auswahl und verloren sich in lokalem Optimierungswahn. Daniel wusste: Der Feind hatte das Unternehmen längst unterwandert.

Doch er war nicht bereit, kampflos aufzugeben. Daniel beschloss, die Anti-Lean-Borgs mit ihren eigenen Waffen zu schlagen. Statt sofort mit der Brechstange vorzugehen, beobachtete er geduldig und ließ sich in keine der offensichtlichen Fallen locken. In den ersten Wochen spielte er das Spiel mit, nahm an den stundenlangen Meetings teil, hörte den Vorschlägen zu und beobachtete genau, wer welche Hebel in Bewegung setzte. Er stellte fest, dass die Anti-Lean-Borgs immer wieder dasselbe Muster anwendeten: lokale Optimierungen, die sich als große Erfolge tarnten, aber das Gesamtsystem destabilisierten.

Dann schlug er zurück. Zuerst setzte er auf eine scheinbar harmlose Maßnahme: Transparenz. Er begann, mit kleinen Teams die tatsächlichen Engpässe und Probleme offenzulegen. Doch anstatt neue Tools vorzuschlagen oder Prozesse zu optimieren, fragte er immer wieder nach dem „Warum“. Warum diese Entscheidung? Warum diese Methode? Mit jeder Frage kam er den Anti-Lean-Borgs näher, entlarvte ihre wahren Motive und entwaffnete sie nach und nach.

Die Anti-Lean-Borgs versuchten, seine Bemühungen zu untergraben. Sie initiierten weitere „Werkzeugschlachten“ und brachten neue Tools ins Gespräch, um Verwirrung zu stiften. Doch Daniel blieb ruhig. Er weigerte sich, auf die neuen Methoden einzugehen, und bestand darauf, dass die Teams selbst herausfinden mussten, wo die wahren Probleme lagen. Er machte den Wertstrom transparent und zeigte auf, wie die lokalen Optimierungen die Effizienz des Gesamtsystems beeinträchtigten. Langsam, aber sicher begann das Misstrauen der Belegschaft gegenüber den Anti-Lean-Borgs zu wachsen.

Doch der wahre Wendepunkt kam, als Daniel einen unerwarteten Verbündeten fand: Sabine, eine engagierte Teamleiterin in der Produktion, die zwar ursprünglich ein Teil der Lean-Projekte war, aber zunehmend frustriert von den ineffektiven Maßnahmen wurde. Sie hatte gespürt, dass etwas nicht stimmte, und sich insgeheim gegen die Anti-Lean-Borgs gestellt. Gemeinsam mit Daniel baute sie eine kleine Koalition von Gleichgesinnten auf, die das eigentliche Ziel – eine wirklich schlanke und agile Organisation – verfolgten.

Der Kampf war zäh. Die Anti-Lean-Borgs versuchten alles, um Daniel und seine Verbündeten zu diskreditieren. „Zu einfach“, nannten sie seine Ansätze, „zu naiv“. Sie setzten weiter auf komplexe Methoden, die sie unentbehrlich machten. Doch Daniel und Sabine wussten, dass wahre Lean-Transformation nicht in der Komplexität, sondern in der Klarheit lag.

Mit jedem kleinen Erfolg wuchs das Vertrauen der Belegschaft in Daniel und sein Team. Die Teams erkannten, dass weniger oft mehr war, dass ein einfacher, klarer Prozess besser funktionierte als eine Ansammlung komplexer Tools. Sie begannen, die Anti-Lean-Borgs zu hinterfragen, und die zuvor unsichtbare Bedrohung wurde immer greifbarer. Die Anti-Lean-Borgs, einst unantastbar, standen plötzlich unter Druck. Ihre Methodenfimmel und Werkzeugschlachten wurden entlarvt. Es wurde deutlich, dass sie nie das Ziel hatten, das Unternehmen zu verbessern, sondern nur ihre eigene Macht zu sichern.

Am Ende gelang es Daniel und Sabine, das Unternehmen von innen heraus zu transformieren. Die Anti-Lean-Borgs verloren an Einfluss, und ihre Methoden wurden durch echte, nachhaltige Verbesserungen ersetzt. Die Organisation wurde schlanker, schneller und vor allem widerstandsfähiger.

Die Anti-Lean-Borgs waren nicht besiegt, aber sie hatten ihre Kontrolle über dieses Unternehmen verloren. Und während sie weiterzogen, um in anderen Firmen ihr Unwesen zu treiben, war Daniel bereit, auch dort zu kämpfen – denn er wusste, dass der wahre Feind nicht Lean selbst war, sondern diejenigen, die es für ihre eigenen Zwecke missbrauchen wollten.



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