Kaizen 2 go 314 : Mindset als Erfolgsfaktor

Fragestellungen in der Unterhaltung mit Karen Eilers: Was war der Impuls sich mit dem Thema Mindset als Erfolgsfaktor zu beschäftigen? Was sind die Ausprägungen eines ergebnis- / transformationsunterstützenden Mindsets? Was sind hinderliche Ausprägungen? Mindset ist wie Kommunikation und Verhalten eine „Sache“, die man nicht nicht haben kann. Welche Konsequenz ergibt sich aus dieser Erkenntnis? Wie kann man ein passendes Mindset initiieren und entwickeln? Welche Grenzen gibt es / sind zu beachten? Motivation vs. Mindset, welche Ähnlichkeiten, welche Unterschiede gibt es? Welche Rolle spielt die eigene Einstellung (der Führungskräfte) beim Mindset (der Mitarbeiter)? Mindset im Agile und Lean-Kontext – Gemeinsamkeiten, Unterschiede, Transfer der Erkenntnisse

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Das Transkript der Episode ist hier verfügbar.

Kaizen 2 go 314 : Mindset als Erfolgsfaktor

KI-generierte Zusammenfassung des Transkripts

In dieser Episode spricht Götz Müller mit Karen Eilers, Wirtschaftspsychologin, Wirtschaftsinformatikerin und Leiterin des Instituts für Transformation in Hamburg. Das Gespräch dreht sich um das Thema Mindset als Erfolgsfaktor, insbesondere im Zusammenhang mit agilen und Lean-Transformationen.

Zu Beginn erläutert Karen Eilers, wie sie über ihre wissenschaftliche Arbeit zur Agilität und Transformationsforschung auf das Thema Mindset gestoßen ist. Zunächst hielt sie das „agile Mindset“ für einen reinen Modebegriff – eine Art Sammelbegriff, um unerklärte Schwierigkeiten in Veränderungsprozessen zu benennen. Doch als sie gemeinsam mit Kolleginnen und Kollegen der Universitäten St. Gallen und Kassel Interviews und Workshops durchführte, stellte sie fest, dass hinter dem Begriff ein wiederkehrendes Muster steckt. Unternehmen, die in ihren agilen Initiativen erfolgreich waren, beschrieben ähnliche Denk- und Verhaltensweisen.

Aus diesen Erkenntnissen entwickelte Karen Eilers ein Modell mit vier Dimensionen eines unterstützenden Mindsets:

1. Learning Spirit – eine ausgeprägte Lernorientierung, die Offenheit für Neues, Neugier und den konstruktiven Umgang mit Unsicherheit umfasst. Menschen mit dieser Haltung suchen aktiv nach neuen Impulsen und können besser mit komplexen Situationen umgehen.
2. Collaborative Exchange – eine positive Einstellung zu Zusammenarbeit und Transparenz. Wer sich selbst zugänglich macht, ermöglicht gegenseitiges Lernen und gemeinsame Problemlösung.
3. Customer Co-Creation – das Denken und Handeln aus Kundensicht. Auch wer keinen direkten Kundenkontakt hat, kann durch sein Handeln Wert für interne oder externe Kunden schaffen.
4. Empowered Self-Guidance – Selbstführung und Eigenverantwortung. Menschen mit dieser Haltung reflektieren regelmäßig ihre Arbeit, passen ihr Vorgehen an und treffen selbstständig Entscheidungen, um ihre Ziele zu erreichen.
    

Ein hohes Maß in diesen vier Dimensionen wird laut Karen Eilers von anderen häufig als „agiles Mindset“ wahrgenommen.

Götz Müller betont daraufhin die großen Parallelen zwischen diesen Prinzipien und dem Lean-Management. Er sieht kaum Unterschiede zwischen einem „agilen“ und einem „Lean Mindset“, da beide auf Lernen, kontinuierliche Verbesserung, Kundenorientierung und Eigenverantwortung beruhen. Karen Eilers stimmt zu und ergänzt, dass beide Ansätze voneinander profitieren können – insbesondere, wenn das entwickelte Mindset-Modell auch im Lean-Kontext Anwendung findet.

Anschließend diskutieren beide die Frage, ob es ein „Nicht-Mindset“ überhaupt gibt. Karen Eilers erläutert, dass jeder Mensch Einstellungen hat – also immer ein Mindset besitzt. Manche Haltungen fördern Veränderungsprozesse, andere behindern sie. Sie beschreibt, dass Kinder im Grunde mit einem agilen Mindset geboren werden: Sie sind neugierig, lernorientiert, kooperationsbereit und selbstbestimmt. Erst gesellschaftliche und organisatorische Strukturen, etwa Schulsysteme oder starre Hierarchien, schwächen diese Haltungen im Laufe der Zeit ab.

Götz Müller greift diesen Gedanken auf und verweist auf schulische Prägungen, die Fehler sanktionieren statt Lernchancen aufzuzeigen. Karen Eilers stimmt zu und nennt positive Beispiele aus Schulen, die Fehler bewusst als Lerngelegenheiten nutzen, etwa durch gemeinsame Reflexion von Klassenarbeiten.

Beide sind sich einig, dass Mindset, ähnlich wie Kommunikation oder Verhalten, immer vorhanden ist. Man kann es nicht „nicht haben“. Allerdings ist es schwer beobachtbar, da es sich vor allem in Einstellungen, Werten und Überzeugungen zeigt – also nur indirekt über Verhalten und Kommunikation sichtbar wird.

Um Mindset greifbarer zu machen, beschreibt Karen Eilers ein Diagnoseinstrument, das die vier Dimensionen des agilen Mindsets misst. Teams bewerten dabei, wie wichtig ihnen bestimmte Aspekte sind, wie sie dazu eingestellt sind und wie stark sie diese bereits im Verhalten zeigen. Typischerweise ergeben sich Diskrepanzen zwischen Überzeugung und gelebtem Verhalten. Diese Unterschiede bieten Ansatzpunkte, um gezielt über Hürden zu sprechen und Verbesserungen anzustoßen.

Daraufhin spricht Götz Müller das Dilemma von Führungskräften an: Sie wünschen sich ein positives Mindset im Team, können es aber nicht direkt „entwickeln“. Karen Eilers betont, dass Mindset-Entwicklung immer von der Person selbst ausgeht. Führungskräfte können jedoch die Rahmenbedingungen schaffen, die positive Erfahrungen mit gewünschtem Verhalten ermöglichen. Dazu zählen ein konstruktiver Umgang mit Fehlern, echte Kundenorientierung, Wertschätzung neuer Ideen und Vertrauen in Eigenverantwortung.

Beide ziehen eine Parallele zur Motivation: Äußere Einflüsse können leicht demotivieren, aber echte Motivation – wie auch Mindset – entsteht nur von innen. Führungskräfte können jedoch einen Kontext schaffen, der Lernen, Transparenz und Eigenverantwortung fördert. Negative Erfahrungen oder abwertende Kommentare hingegen zerstören diese Haltung schnell. Götz Müller bringt hierzu die Metapher des Grases ein, das nicht schneller wächst, wenn man daran zieht – wohl aber leicht zerstört werden kann.

Karen Eilers ergänzt, dass Mindset keine dauerhafte Eigenschaft ist, sondern ständig neu gepflegt werden muss. Jede neue Situation erfordert Mut und bewusste Auseinandersetzung. Auch sie selbst erlebt immer wieder Momente, in denen sie von ihrem Idealbild abweicht. Ihre Mitarbeitenden haben deshalb die Möglichkeit, sie mit einem Augenzwinkern auf „nicht agiles Mindset“ hinzuweisen. Diese Offenheit sieht sie als wertvollen Lernmechanismus.

Zum Ende des Gesprächs fassen Götz Müller und Karen Eilers zusammen, dass Mindset-Entwicklung ein fortlaufender Prozess ist – sowohl individuell als auch organisatorisch. Ein positives Mindset lässt sich nicht verordnen, wohl aber durch Vorbildverhalten, offene Kommunikation und geeignete Rahmenbedingungen fördern.

Karen Eilers betont abschließend, dass die Prinzipien des agilen Mindsets problemlos auf den Lean-Kontext übertragbar sind. Beide verfolgen letztlich dasselbe Ziel: Menschen in ihrer Lern- und Veränderungsfähigkeit zu stärken, damit Organisationen sich nachhaltig weiterentwickeln können.

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Kommentare

Dr. Karen Eilers, am 18. August 2023 um 10:52 Uhr

Lieber Götz!

Ich bin beeindruckt von Deinen interessierten und engagierten Zuhörern!

Hatte bereits mehrere Gespräche mit wirklich sehr interessierten Zuhörern Deines Podcasts über agile Mindset. Manchmal nur ein Austausch, manchmal Fragen, aber auch Erfahrungsberichte über konkrete Umsetzungen auf Basis des Gehörten und des erwähnten Studienpapers.

Hut ab für diese tolle Community und danke, dass ich Teil in einer Deiner Podcastepisoden sein durfte!

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Götz Müller, am 18. August 2023 um 13:46 Uhr

Herzlichen Dank für Dein Feedback und Deine Mitwirkung an der Episode, Karen.

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