Hansei- Geschichte mit Aha-Erlebnis: Verabschieden Sie sich von lästigen Denkblockaden

Hansei- Geschichte mit Aha-Erlebnis: Verabschieden Sie sich von lästigen Denkblockaden

Unausgesprochene Erwartungen bestimmen unser Denken und Handeln. Protagonist Hans nimmt sein Projekt-Schicksal selbst in die Hand, indem er seine "Wirklichkeit" hinterfragt.

Zunächst reagiert Hans mit Ratlosigkeit auf die Projektkrise. Durch Reflexion seiner eigenen Erwartungen erkennt er jedoch, dass nicht Fakten, sondern seine eigenen Vorstellungen von "Wahr" sein Verhalten lenken. Indem Hans verschiedene Perspektiven einnimmt, gelingt es ihm, Muster in seinen Reaktionen zu entdecken. Mithilfe verschiedener Werkzeuge, wie dem 4-Quadranten-Modell, deckt er blinde Flecken auf.

Im kontinuierlichen Dialog mit sich und anderen verbessert Hans nachhaltig die Team-Zusammenarbeit. Die Story veranschaulicht eindrücklich, wie kritische Selbstreflexion neue Handlungsspielräume eröffnet.

Machen Sie sich auf die spannende Reise, mehr Souveränität im Umgang mit Erwartungen zu gewinnen!

am 17. 10. 2023 von Maria Kühn


In einer komplexen, unvorhersehbaren Welt scheint es uns oft schwerzufallen, einen kühlen Kopf zu bewahren und die “richtigen” Entscheidungen zu treffen.
Der folgende Artikel gibt Impulse und einfache Werkzeuge, um innere Denk-Blockaden zu reflektieren. Wir lernen verschiedene Perspektiven kennen, die Einfluss auf unsere Erwartungen, unser Denken und Handeln haben. Ob mit Führungsverantwortung oder ohne: Eine kritische Auseinandersetzung mit sich selbst schafft neue Handlungsoptionen in schwierigen Situationen.

Erleben wir mit, wie der Protagonist Hans sein Projekt-Schicksal in die Hand nimmt, indem er:

  • Erwartungen an sich und andere sichtbar macht
  • Emotionen als Teil des (Arbeits)- Lebens begreift
  • eigene Muster in seinem Denken und Verhalten erkennt
  • eine kritische Situation als Chance begreift, hilfreichere Alternative zu entdecken

Ausgangssituation

Herr Wiese, Abteilungsleiter einer großen Marketingagentur, trifft unseren Protagonisten Hans zufällig in der Kaffeeküche. Hans ist seit acht Monaten im Unternehmen als Projektleiter angestellt.
"Na, wie steht’s im Projekt, Herr Schulte?" "Ja, ähm, läuft ganz gut. Hier und da ist die Kommunikation mit dem Kunden schwierig. Wie Sie immer sagen, Kundenwünsche ändern sich wie das Wetter", antwortet Hans und versucht, seine wachsende Unsicherheit mit Humor zu überspielen.
Herr Wiese lacht: "Ja ja, Sie machen das schon, Herr Schulte." Wir sehen uns nächsten Donnerstag zum internen Statusmeeting." Der Kaffee von Abteilungsleiter Wiese ist fertig. Er verabschiedet sich mit einem Nicken und geht davon. Hans bleibt zurück und wischt sich nervös über die Stirn. Tatsächlich hat Hans schon länger ein ungutes Gefühl in dem Projekt. Irgendwie läuft es nicht richtig rund. Der Kunde wünscht sich Änderungen, die mit dem Budget einfach nicht zu machen sind. Sobald Hans versucht, mit dem Kunden darüber zu sprechen, wird dieser ungeduldig: "Im Verkaufsgespräch haben mir Ihre Kollegen vorgeschwärmt, wie agil Ihr Laden unterwegs ist und Änderungen kein Problem sind. Jetzt wollen Sie mir erzählen, dass meine kleinen Änderungswünsche nicht umsetzbar sind?" Das Projektteam steckt zudem parallel in anderen Projekten und klagt regelmäßig über Überlastung. Ein Kollege meldet sich regelmäßig krank. In den Status Meetings findet Hans bei seinen Vorgesetzten kaum Gehör, schließlich ist er für den Erfolg des Projekts zuständig.

Szenario 1: Hans reagiert wie immer ...

Hans ist aufgewühlt. Er beraumt sofort ein Meeting mit dem gesamten Team ein. Die Kolleg:innen wirken teils verwirrt, teils genervt. Hans' Hände schwitzen, er zupft sich nervös am Hemdkragen. In einer lauten Ansprache versucht Hans seinem Team zu verdeutlichen, wie wichtig es für das Projekt ist, dass bis zum Tag x ein aussagekräftiges Update fertig ist.
Er setzt einen Aufgabenkatalog auf, bis wann von wem die Zuarbeiten zum Lagebericht geliefert werden müssen. Sich selbst blockt er Zeit im Kalender für die finale Zusammenstellung. "Gibt es noch Fragen?" - Kopfschütteln. Hans beendet das Meeting.
Er kehrt in sein Büro zurück, atmet tief durch. Hans fühlt sich langsam etwas wohler in seiner Haut. Er hat das Gefühl, die Lage wieder in kontrollierte Bahnen gelenkt zu haben.
Die Kolleg:innen kehren an ihre Arbeitsplätze zurück. Einer erhebt das Wort: "Was zur Hölle war das denn? Weiß irgendeiner von euch, was wir jetzt machen sollen? Das ganze Projekt ist doch Mist, die Anforderungen sind total überzogen und unklar." In der folgenden Stunde entbrennt eine Debatte im Team, was jetzt getan werden sollte.
Auch am nächsten Tag ist die Stimmung im Team gedrückt. Hans ist mit den Zuarbeiten nicht zufrieden. Die Informationen erscheinen zusammenhangslos und wenig hilfreich.
Zudem geraten die Fortschritte weiter ins Stocken. In ihm wächst die innere Anspannung vor dem Statusmeeting ins Unermessliche. Was soll er Herrn König präsentieren?
Am Tag des Status Meetings hat Hans die lückenhaften Informationen zusammengefasst. Im Termin fängt Hans heftig an zu schwitzen, als er an der Reihe ist. Herr Wiese schaut ihn forschend an, was Hans noch mehr beunruhigt. Hans hört sich selbst reden und beobachtet dabei die Gesichter der Teilnehmenden, den Blicken Herrn Königs weicht er aus. Irgendwie schafft er es durch den Termin.
Hans zieht sich eilig in sein Büro zurück. Es klopft an der Tür. Herr Wiese tritt ein und macht es sich in aller Ruhe auf einem Stuhl bequem. "Ich habe da eine Frage an Sie, Herr Schulte: Was erwarten Sie eigentlich von sich als Führungskraft?" ...

Szenario 2: Hans probiert etwas aus ...

Hans ist aufgewühlt. Seine Hände schwitzen. Seinen ersten Impuls, sofort ein Meeting mit dem gesamten Team anzusetzen, um den Projektbericht sofort in Angriff zu nehmen, lässt er fallen.
Er beschließt, sich stattdessen 30 Minuten Zeit zu nehmen, um in Ruhe die nächsten Schritte zu durchdenken. In seinem Büro angekommen, atmet Hans tief durch. Ihm fällt der Artikel wieder ein, der ihm letzte Woche ins Auge gesprungen ist “Die Illusion freier Entscheidungen” und beginnt erneut darin zu lesen:

Implizite Erwartungshaltungen und ihr Einfluss auf Denken und Handeln

Implizite Erwartungen können als unbewusste, unausgesprochene Annahmen zukünftiger Ereignisse und Verhaltens beschrieben werden. Basierend auf individuellen Erfahrungen und Überzeugungen unterstellen wir diesen eine gewisse Allgemeingültigkeit im Alltag.
Wir lassen implizite Erwartungen in die Beurteilung von Personen und Situationen einfließen, ohne innere Prüfung oder explizite Formulierung unserer Erwartungen. Im Arbeitsalltag führt die mangelnde Reflektion dieser impliziten Erwartungshaltungen sehr häufig zu zwischenmenschlicher Spannung und Konflikten, die realistisch und rein faktenbasiert nur schwer zu erklären sind.
Wie lassen sich zwischenmenschliche Teamkonflikte in der Projektarbeit also reduzieren? Fangen wir bei der Konstruktion unserer eigenen Wirklichkeit an.
Der Kommunikationswissenschaftler Paul Watzlawick differenzierte den Begriff Wirklichkeit, wie wir sie wahrnehmen, in die “Wirklichkeit 1. Ordnung” und in “Wirklichkeit 2. Ordnung”.

Die Wirklichkeit 1. Ordnung

Die Wirklichkeit 1. Ordnung zeichnet sich durch objektiv beweisbare Tatsachen aus, wie z.B. physikalische Grundgesetze oder mathematische Axiome. Egal, auf welchem Teil der Erde ich einen Porzellanteller auf den harten Fußboden werfe, er zerbricht. Ich kann das Experiment unzählige Male wiederholen, das Ergebnis bleibt das Gleiche.

Die Wirklichkeit 2. Ordnung

Bei der Wirklichkeit 2. Ordnung wird der Wirklichkeit 1. Ordnung zusätzlicher Sinn und Wert zugeordnet. Auf diese Weise werden Zuschreibungen geschaffen, die bei häufiger Wiederholung für uns zu scheinbar unveränderlichen Tatsachen werden. Letztlich zählen selbst unsere Gesellschaftsformen, Kultur & Organisationsprinzipien zur Wirklichkeit 2. Ordnung. Diese wurden von Menschen gestaltet und können vom Menschen verändert werden. Sie helfen uns, uns in der komplexen Welt zurechtzufinden und Sicherheit und Vertrauen in soziale Beziehungen und gesellschaftliche Strukturen aufrechtzuerhalten.
Es macht Sinn, unsere eigene Wirklichkeit zu schaffen. Wo wären wir denn, wenn wir jeden Tag aufs Neue überlegen müssen, welche Form der Begrüßung am Morgen im Büro angemessen ist? Reicht ein zugerufenes “Hallo” oder sollte es doch der feste Handschlag sein? Oder sollte es etwas völlig anderes sein? Das Zaubermittel Kommunikation hat uns Menschen dabei geholfen uns auf gemeinsame Tatsachen zu einigen, die uns unter einigermaßen gleichbleibenden Bedingungen helfen, in der Welt zurechtzukommen. Eine erweiterte “menschengemachte” Wirklichkeit.
Wie bewertet uns unser Gegenüber, wenn wir uns anders verhalten, als es vom anderen für angemessen angesehen wird? Bewertungen und Zuschreibungen trifft alles und jeden. So bewerten uns andere Menschen als witzig, nerdig, zielstrebig, oder zu dünn, zu klein oder zu groß, als Sieger:in oder als Versager:in, als schön oder hässlich oder als gut oder schlecht.
Wir Menschen bewerten unaufhörlich. Wir schreiben den Dingen und Menschen um uns herum eine Bedeutung zu, die in einem anderen Kontext zu einer anderen Zeit völlig anders aussehen könnte.
Wie lassen sich Tatsachen der 2. Wirklichkeit identifizieren? Hören wir in unseren nächsten Gesprächen einmal genauer hin:

· Man soll ... beliebige Tätigkeit, Verhaltensweisen tun (lassen).
· Man muss ...beliebige Tätigkeit, Verhaltensweisen tun (lassen).

Fragen wir nach dem “Warum”, hinterfragen wir das “müssen” und “sollen” lautet die Begründung häufig:

· Das war schon immer so ...
· Das gehört sich so ...
· Das weiß doch jedes Kind ...
· Jeder Idiot wird begreifen, dass das so sein muss ...

Wirklichkeiten 2. Ordnung lassen sich schwer sachlich begründen. Zugeschriebene Tatsachen beschreiben individuelle oder gesellschaftlich akzeptierte Tatsachen. Wirklichkeiten 2. Ordnung sind Interpretationen. Konstruktionen unseres Gehirns. Kommen wir nochmal zu unserem Porzellanteller: Werfen wir das gute Stück bei Tante Angelika, ob absichtlich oder nicht, auf den Boden, wird die Reaktion anders ausfallen, als wenn wir dies auf dem Polterabend eines befreundeten Paares tun. Die Tante wird ärgerlich. Das befreundete Paar prostet uns fröhlich zu.
Würden wir nun die Tante oder unsere Freunde anschließend nach den Gründen ihrer Reaktion fragen, werden alle mit voller Überzeugung sagen, dass man das so macht, weil das eben so ist. In beiden Fällen haben wir nach der Wirklichkeit 1. Ordnung einen Porzellanteller auf den Boden geworfen, der zerbrochen ist. Punkt.Wir können also nicht erwarten, dass wir in jeder Situation das gleiche Ergebnis erhalten (Ärger mit Tante Angelika vs. Partystimmung bei Oleg und Christina).

Werden wir uns dessen bewusst, erhalten wir die Chance, unsere eigenen scheinbar logischen Reaktionen auf den Prüfstand zu stellen, die uns regelmäßig in Konfliktsituationen bringen.
Nun haben wir eine Möglichkeit gefunden, tatsächlich unveränderbare Tatsachen der Wirklichkeit 1. Ordnung (Sach-Wirklichkeit) von den Menschen gemachten Tatsachen der Wirklichkeit 2. Ordnung zu unterscheiden. Ab jetzt sollte es doch leichter werden, mit aufkeimenden Konflikten konstruktiv umzugehen. Oder? Was vom Menschen gemacht wurde, kann auch vom Menschen verändert werden.

Der Einfluss von Erfahrungen, Emotionen, persönliche Anlagen und Hormonen auf unsere Erwartungshaltung

Beziehen wir nun eine weitere Ebene in unsere Überlegungen ein. Erkenntnisse aus der Biologie und Psychologie deuten darauf hin, dass das überlegenste Wesen der Erde “der Mensch” tatsächlich weit weniger durch kognitive Denkleistung geleitet wird, als er glaubt. Gut 2⁄3 unserer Reaktionen werden beeinflusst durch einen Cocktail aus persönlichen Anlagen, Erfahrungen, Emotionen, Gefühlen und Hormonen. Sie beeinflussen unsere Wahrnehmung beträchtlich.
Der Einfluss unserer rein sachlich logischen Denkfähigkeit beschränkt sich hingegen auf ca. 1⁄3. Unser WAHRnehmungs-Cocktail berauscht uns also permanent.

Um von seinen impliziten Erwartungen nicht aus der Fassung gebracht zu werden, ist ist das Bewußtwerden der eigenen Erwartungen entscheidend. Jede Rolle, die wir einnehmen, ist mit Erwartungshaltungen an uns selbst und zugeschriebenen Erwartungshaltungen anderer verbunden. Liegen die impliziten Erwartungshaltungen zu weit auseinander, kommt es zum Konflikt.

Hans legt den Artikel zur Seite. Er denkt darüber nach, wie er reagiert hätte, wenn nicht Herr Wiese, sondern der selbstherrliche Vorstandskollege aus dem Hobby-Fußballverein ihn nach dem Stand dem Status der Trikotbestellung gefragt hätte. Oder seine große Schwester, die sich nach den Vorbereitungen von Omas 85. Geburtstag erkundigt. Hätte ihm das auch die Schweißperlen auf die Stirn getrieben? Eindeutig nein. Sowohl dem Vereinskollegen, als auch seiner Schwester Sabine hätte er mal ordentlich die Meinung gesagt.
Er denkt darüber nach, was er eigentlich von einer Führungskraft erwartet. Von sich selbst, von seinem Vorgesetzten Herrn Wiese und von Führungskräften im Allgemeinen. Hans nimmt einen Zettel zur Hand und fasst seine Überlegungen in Stichpunkten zusammen. Er geht seine Erwartungs-Liste durch und stellt fest, dass seine Liste nahezu vollständig in die Wirklichkeit 2. Ordnung einsortiert werden könnte.
Er denkt darüber nach, inwieweit seine nun offen gewordenen Erwartungen, die er für allgemeingültige Tatsachen gehalten hat, sein Handeln bisher beeinflusst haben. "Was davon bringt mich an meine Grenzen, wenn diese Erwartungen nicht erfüllt werden." Die Liste ergänzt er um eine weitere Spalte. Prüft diese wiederum auf die Kriterien der Wirklichkeit 1. und 2. Ordnung. Mit ähnlichem Ergebnis: Uff, Wirklichkeit 2. Ordnung.*

Anna, die Agile Coachin klopft an die Tür: “Hey Hans, heute steht Hühnerfrikassee auf der Karte, bist du dabei?”

Hans nimmt die Einladung dankbar an. Er fühlt sich schon wohler in seiner Haut, die Lage scheint ihm wieder in kontrollierbare Bahnen zu laufen. Beim Essen spricht Hans euphorisch von seinem Aha- Erlebnis.

Anna lacht spontan los. “Großartiger Moment, gratuliere zu der Erkenntnis. In dem Zusammenhang fällt mir noch etwas Interessantes ein. Möchtest du es hören?”

“Klar, her damit. Solange wir es in der Mittagspause schaffen.”

Anna fährt fort: “Dieser WAHR-nehmungs-Cocktail, ist noch viel spaznnender. Du kennst die Bedürfnispyramide von Maslow? Nehmen wir dein Erlebnis mit Herrn Wiese, das dich ins Schwitzen gebracht hat. Überleg mal, wonach war dir zumute?”

Hans muss nicht lange überlegen: “Ich wollte einfach nur raus aus der Situation und hab gehofft, dass er keine tieferen Fragen stellt.”

“Interessant.” Anna nimmt eine Serviette zur Hand und zeichnet eine Pyramide auf und unterteilt sie in 5 Ebenen. “Schau, um ein Dach über dem Kopf und genug Essen, müssen wir uns beide keine großen Sorgen machen. Unsere physiologischen Grundbedürfnisse sind gedeckt. Haken dran. Auf der zweiten Stufe geht es um unser Sicherheitsbedürfnis. Hier wird es schon haariger. Jeder Mensch hat in seinem Leben schon einmal Erlebnisse gehabt, in denen unser Sicherheitsbedürfnis nicht ausreichend erfüllt wurde. Der eine mehr, der andere weniger. Das kann bis hin zu schweren traumatischen Erlebnissen reichen. Stell dir diese Störungen als kleine oder große Risse im Fundament vor, die für unser Gefühl von psychologischer Sicherheit und Urvertrauen stehen. Auf der dritten Ebene finden wir die sozialen Bedürfnisse: mit einem netten Kollegen Mittagessen zum Beispiel. 

Was ich dir zeigen möchte, ist die vierte Stufe der Bedürfnispyramide: die nach Macht und Status. Hier oben machen sich die Risse aus der zweiten Stufe deutlich bemerkbar. Je nachdem, wie brüchig und unsicher die zweite Stufe des Sicherheitsbedürfnisses ist. Um das auszugleichen und einigermaßen sicheren Tritt zu haben, hat unser Gehirn ein paar nette Tricks auf Lager. Werden wir mit einer Situation konfrontiert, in der wir uns unsicher fühlen, haben wir alle das gleiche Ziel. Wir wollen den sicheren Gefühlszustand wiederherstellen, die Situation “unter Kontrolle” bringen. An der Stelle unterscheiden wir uns nicht vom Tier. Unser Reptiliengehirn, der Hirnstamm, übernimmt und reagiert reflexartig. Unsere Denkfähigkeit wird eingeschränkt, der “kühle Kopf” der logischen Entscheidungsfähigkeit wird berauscht vom Wahrnehmungs-Cocktail.

“Flucht, Angriff und Starre“ wirft Hans ein.

“Korrekt. Fühlen wir uns unsicher oder gar bedroht, nehmen wir einen riesigen Schluck vom Wahrnehmungs-Cocktail, von dem du erzählt hast. Die Mischung ist individuell. Zack, haben wir einen sitzen und lassen unsere logische Denkfähigkeit links liegen. Jetzt übernimmt unser Unterbewusstsein die Regie. Welche Handlungsoption hat mir in ähnlichen Situationen am besten geholfen, dieses unsichere Gefühl wieder loszuwerden? Dieser Prozess läuft nahezu automatisch und in Bruchteilen von Sekunden. Die Wahrscheinlichkeit ist hoch, dass wir nach einem ähnlichen Handlungsmuster agieren. Gehen wir mal ein paar Handlungsvarianten durch, die ich als typische Indikatoren einer eher brüchigen, rissigen Basis auf der Ebene des Sicherheitsbedürfnisses ansehe. Ein Indikator kennzeichnet betont dominantes Verhalten. Du hättest dich mit viel Krawall und wilden Gesten verteidigen können. Wie ein Silberrücken, der sein Revier verteidigt.
Flucht ist eine andere Option, also das Entziehen aus der scheinbar bedrohlichen Situation. Du hättest einen dringenden Anruf simulieren können oder ein wichtiges Meeting, bei dem du auf keinen Fall zu spät kommen kannst. Auffallen um jeden Preis wäre eine weitere Reaktionsmöglichkeit, um nach Anerkennung deines Status zu buhlen und Unsicherheiten zu überspielen.
Du hättest also auch richtig auf Mappe hauen können. Wie großartig alles läuft und mit möglichst vielen wichtigen Wörtern um dich hauen, um Herrn Wiese zu beeindrucken. Das hätte dich für den Moment vielleicht retten können."

Hans : “Ok jetzt hast du mich. Genau das war meine Reaktion. Ich wollte einfach nur weg. In den letzten Wochen denke ich ständig dran, was passiert, wenn ich das Projekt verhaue.”

“Das ist das Tückische dabei. Die Gedanken kreisen um eine Wirklichkeit oder eine Erwartung an Dinge, die passieren könnten, die aber so gar nicht passieren müssen. Der WAHRnehmungs-Cocktail ist also stark genug, um dich von der Sachebene abzulenken.

"Mein persönlicher Liebling unter den Handlungsvarianten oder auch Kompensationsverhalten, die Unsicherheit versucht mit Macht auszugleichen: moralischer Druck. Das ist so herrlich subtil und oft schwer zu durchschauen. Kleine Beispiele: “Du willst doch nicht, dass es mir/uns schlecht geht wegen dir?” , „Was soll der Chef von dir denken?”, “Ich meine es nur gut mit Dir...”

Hans schaut Anna nachdenklich an: “Ok, bis eben war ich peinlich berührt, dass ich mich für Flucht statt Angriff entschieden habe. Die ganzen anderen Optionen sind mir gar nicht in den Sinn gekommen. Es wäre wohl auch merkwürdig, wenn ich Herrn Wiese erzähle, dass ich seinetwegen noch Kopfschmerzen bekommen. Du sagst, dass ich unbewusst wieder zurückkommen wollte in meine Sicherheitszone, was meinst du damit?“

“Schau, wir greifen auf die Erfahrungen zurück, die wir bis dahin gemacht haben. Neue Situationen bewerten wir in Sekundenbruchteilen, um darauf zu reagieren. Ein Großteil davon läuft unterbewusst ab. Wir gehen in dieser Zeit alle bis dahin bekannten, möglichen Reaktionen-Optionen durch, die uns zurück in die Sicherheitszone bringen können. Im letzten Filter prüfen wir, welche Reaktion-Option tatsächlich angemessen erscheint. Sind wir von der Situation zu “berauscht”, gehen uns einige Reaktions-Optionen verloren: Unsere Reaktionen fallen dadurch heftiger aus, als für die Situation nötig. Es ist ein ständiger Tanz auf unserem Fundament der Sicherheit - jeder tanzt sein Solo und verbrennt Unmengen an Energie, um irgendwie gesehen und anerkannt zu werden. Alles Energie, die eben nicht in den Projekten landet. Erwartungen (Wenn dies, dann das ...) haben viel mit der Wirklichkeit 2. Ordnung gemein. Im sozialen Miteinander haben wir uns in vielen Bereichen Tatsachen geschaffen, die eigentlich Erwartungen an die Wirklichkeit 2. Ordnung sind. Du kannst erwarten, dass der Hausmeister sich um den kaputten Kühlschrank kümmert oder es an Heiligabend wieder das gleiche Essen gibt, wie die letzten Jahre. Erwartungen werden erst zum Problem, wenn die gegenseitigen Erwartungen so weit voneinander abweichen, dass gegenseitige Enttäuschung entstehen. Hier haben wir einen Teufelskreis aus Erwartungen und Kompensationsverhalten. Stell dir kurz vor, an Heiligabend wird Wurstbrot auf den Tisch gestellt. Was machst du dann?

Hans protestiert: "Na, ich werde sauer.Ich freu mich schließlich das ganze Jahr auf das Essen.”

“Ok - und wieso setzt du voraus, dass es jedes Mal wieder so ist?” fragt Anna.

“Hallo, an dem Tag ist es doch wohl normal, dass es Kartoffelsalat und Karpfen gibt. Ich kenne das gar nicht anders, das ist doch absurd, dass es was anderes geben soll” Hans wird sichtlich aufgeregt beim Thema Weihnachtsessen.

Anna wartet ab und lässt Hans einen Moment Zeit. “Hans, ich hatte gerade den Eindruck, dass dich das Thema irgendwie anpingt. Kann das sein”

Hans sitzt ratlos da: “Verdammt du hast recht. Weihnachten ist etwas Besonderes für mich. In meiner Familie war das fast der einzige Tag im Jahr, an dem mal nicht gestritten wurde. Geschenke waren bei uns keine große Sache. Aber das Essen und die gemeinsamen Spiele waren toll. Seit einigen Jahren verändert sich das. Gesundheitlich geht es meinen Eltern nicht so gut und mein Bruder feiert lieber bei seiner Familie.”

“... und ich nehme bei dir Aufregung und etwas Wut wahr. Man könnte sagen, dein WAHR-nehmungscocktail lässt die Wellen höher schlagen?”

“Ja, sieht wohl so aus.”. Hans kommt ins Grübeln. “Ok, Anna. Ich habe diese Liste geschrieben, von der ich dir eben erzählt habe, das sind meine Erwartungen, richtig? Mit der Wirklichkeit 1. Ordnung haben die nichts zu tun, sind also veränderbar. Das habe ich begriffen. Mit dem Projekt muss es trotzdem weitergehen. Ich kann mich doch jetzt unmöglich mit Herrn Wiese so lange auseinandersetzen, bis wir uns geeinigt haben, was von einer Führungskraft zu erwarten ist und was nicht. Bis dahin haben wir das Projekt an die Wand gefahren.”

Anna lächelt: “Was an der Situation mit Herrn Wiese hat dich tatsächlich so ins Schwitzen gebracht? Fallen dir Situationen ein, in denen es dir ähnlich ging? Was du von deiner Liste erzählt hast, klingt spannend. Die Liste bietet dir schonmal eine Grundlage, um überhaupt ins Gespräch zu kommen. Den wichtigsten Schritt hast du also schon gemacht. Könntest du dir so etwas auch für dein Projekt vorstellen?”

“Anna, mein Kopf dampft." Kann ich die Servietten-Skizzen mitnehmen? Das muss ich ausprobieren!”

Die Beiden verabschieden sich und einigen sich auf einen gemeinsamen Retrospektive-Termin mit dem Team, in dem sie das 4-Quadranten-Modell der Erwartungshaltungen anhand des Projekts ausprobieren wollen.
Handlungsoptionen festlegen
Hans kehrt in sein Büro zurück und schnappt sich sein Notizbuch. Er beginnt in knappen Stichpunkten die 4-Quadranten zu befüllen und anschließend die Fragen zu beantworten. Schnell stellt er fest, dass er schon bei den ersten Fragen ins Stocken gerät. Insbesondere die Realisierbarkeit und aktuelle Informationslage scheint ein entscheidender Blocker zu sein.
Hans hat für sich klare Indizien erkannt, woran er aktuell im Projekt hapern könnte. Mit den Perspektiven des Teams auf das Projekt möchte Hans diesen Indizien nachgehen. Hans erkennt ebenso, dass er im Grunde keine Ahnung hat, was Herr Wiese tatsächlich von ihm erwartet.
Alles, was er zu Papier bringt, sind reine Vermutungen. So richtig darüber gesprochen haben die beiden nie. Er beschließt, Herrn Wiese in der nächsten Kaffeepause darauf anzusprechen und dessen Antworten mit seinen Ergebnissen abzugleichen.

Das klärende Gespräch mit Herrn Wiese

Das Gespräch mit Herrn Wiese verlief für Hans sehr positiv. Herr Wieses Antworten überraschen. Auf die Frage: „Was erwarten Sie von mir als Führungskraft?“ bekam er zur Antwort: „Eine Führungskraft trägt Verantwortung für ihr Handeln und den Umgang mit den Menschen, die ihr vertrauen. Führung bedeutet für mich vor allem eins: Stets einen klaren Blick behalten für die objektiven Tatsachen, um sicher ans Ziel zu navigieren. Führung bedeutet, Strukturen und Raum zu schaffen, in dem wirksames Arbeiten möglich wird. Das gelingt durch ständiges Hinterfragen von dem, was ist, und einen kritischen Blick auf sich selbst. Die Menschen, die dir vertrauen, müssen wissen, mit wem sie es zu tun haben. Wenn du das selbst nicht weißt, gehst du jeden Tag verkleidet zur Arbeit. Allein, dass Sie mir diese Frage stellen, Herr Schulte, zeigt mir, dass Sie auf dem richtigen Weg sind.“

Das Fakten-Meeting mit dem Team brachte unangenehme Dinge zutage. Hans wurde dennoch zuversichtlicher. Auch im Team wirkten die Kollegen am Ende entspannter: Endlich wurde mal „reiner Tisch“ gemacht. Die Kollegen brachten Ideen ein, wie die nötigen Informationen beschafft werden könnten und welche Maßnahmen sofort angegangen werden könnten, ohne fremde Unterstützung.

Retrospektive

Der offene Rückblick und Austausch über die Zusammenarbeit der letzten Wochen, die mit Unterstützung der Agile Coachin Anna durchgeführt wurde, gab dem Team neue Impulse und neuen Mut. Im Gespräch ließen sich etliche Missverständnisse untereinander klären und konkrete Schritte zur kontinuierlichen Verbesserung formulieren.

Die Erkenntnisse zur Faktenlage des Projektes fasste Hans in einem Statusbericht zusammen. Ebenso offene Fragen, die geklärt werden mussten, mit anderen Abteilungen, mit dem Kunden, und einem Plan, wie die Weiterführung des Projekts bis dahin gesichert werden konnte. 

Hans gelang es, das Projekt gemeinsam mit dem Team aus der Krise zu navigieren.

Fazit

Bei der Umsetzung von Projekten geht es letztlich um erfolgreiche Kommunikation. Gegenseitige Erwartungen zu hinterfragen und sich auf neue Perspektiven einzulassen, bedeutet auch, ein neues Selbstverständnis zu finden.

Das hier beschriebene Vorgehen und die Ebenen an Einflussfaktoren sollen einen möglichen Weg aufzeigen, innere unausgesprochene Erwartungen aufzudecken, gegenseitiges Verständnis zu fördern und die Zusammenarbeit in Projekten weiterzuentwickeln. Die Impulse und Vorlagen laden zur kritischen Selbstreflektion ein.

Ein ausschlaggebender Erfolgsfaktor für erfolgreiche Zusammenarbeit in komplexen Organisationen bleibt die kritische Auseinandersetzung mit sich selbst. Seine eigenen Erwartungen und Muster im Denken und Handeln zu erkennen, kann helfen, neue Lösungsräume zu erschließen. Eine dialogische Auseinandersetzung gegenseitiger Erwartungen fördert die Weiterentwicklung auf individueller und gemeinschaftlicher Ebene. Alte Grenzen und Verhaltensmuster zu durchbrechen, unterstützt die Wirksamkeit von Transformationsvorhaben.

Der selbstreflektierende Ansatz, die eigenen Motive, Motivationen und Muster zu erkennen, findet sich in den konkreten Arbeitshilfen wieder, die allein oder im Team bearbeitet werden können. Mit den Ergebnissen können sie in den Dialog gehen und die nächsten kleinen Schritte besprechen.

Begleitmaterial zum kostenfreien Download.

HIER können Sie sich das Tool-Set kostenfrei auf LeanDownload sicher!

Das Begleitmaterial zum Blog-Artikel "HANSEI- Geschichte mit Aha-Erlebnis: Verabschieden Sie sich von lästigen Denkblockaden" mit 3 Tools zur Identifikation hinderlicher Erwartungen.

Eine Vorlage zur Reflexion der eigenen und gegenseitigen Erwartungshaltung.  Gestalten Sie wertvollen Austausch und Perspektivwechsel zwischen Kollegen und Teams.

Der Nährboden für Psychologische Sicherheit und eine gelingende Transformation.

Hinweise & Literaturempfehlungen

*Hans Stichpunkte aus Bild 2 stammen aus einer Publikumsabfrage zum Impulsvortrag "Stell Dir vor, Du weißt, wie es geht und keiner macht mit - Warum die besten agilen Methoden wertlos bleiben, wenn die innere Haltung murkst" von Maria Kühn zum Scrum Day 2021. Hier gehts zu den Slides des Original-Vortrages auf dem LeanNetwork-Profil von Maria Kühn.

Literaturempfehlung

  • "Haltung entscheidet", Martin Permantier | ISBN 978-3-8006-6063-6
  • "Psycho-Logisch richtig verhandeln: Professionelle Verhandlungstechniken mit Experimenten und Übungen", Vera Birkenbiehl | ISBN 3636072242
  • "Wie wirklich ist die Wirklichkeit?: Wahn, Täuschung, Verstehen",  Paul Watzlawick | ISBN 978-3492317771
  • "Lösungen: Zur Theorie und Praxis menschlichen Wandels", Paul Watzlawick | ISBN 978-3456860305



Kommentare

Bisher hat niemand einen Kommentar hinterlassen.

Kommentar schreiben

Melde Dich an, um einen Kommentar zu hinterlassen.

Teilen