Vergesst die Digitalisierung!

Vergesst die Digitalisierung!

Wir haben wichtigeres zu tun, als hinter Technik herzulaufen. Wenn wir die schon jetzt überforderten Systeme und Menschen aus dem Nichts zusätzlich mit der Digitalen (und damit auch sozialen) Transformation belasten, werden die meisten zusammenbrechen.

Anderseits ist der technische Teil der Digitalisierung wie schwimmen lernen – wenn die Beteiligten die Freiheit haben, den persönlichen Nutzen zu erkennen, dann gestaltet sich der Wandel zielgerichtet von allein.

#leanmagazin
am 15. 11. 2019 um 05:30 Uhr in LeanMagazin von Guido Bosbach


Zum ersten Mal in der Geschichte der Menschheit nimmt Technologie mehrere wesentliche Entwicklungsstufen innerhalb der Lebensspanne einer Generation. Wir können uns weder für diese Technologiesprünge wappnen, noch können wir sie verlangsamen oder gar stoppen. Im Gegenteil, das Ziel muss sein, das jeweils Machbare so schnell wie möglich unternehmerisch zu nutzen. Dazu müssen vorhandene Kompetenzen verknüpft, Vernetzung über Unternehmensgrenzen etabliert werden. Offenheit, Transparenz, und Partizipation müssen intensiver in die Arbeitswelt einfließen.

Was denn jetzt?

Klar ist: Digitalisierung ist in einer VUCA-Unternehmensumwelt kein nice-to-have, es ist ein absolutes MUST. Die Digitalisierung hilft nicht nur unternehmerische Hausaufgaben zu machen, sie entscheidet mittelfristig über Wettbewerbsfähigkeit in einem immer globaleren Markt. Es gibt keine Branche, keinen Lebensbereich, in den digitale Produkte und Prozesse nicht vordringen werden.

Und doch ist die Digitale Transformation nicht das dringlichste und wichtigste Problem. Im Gegenteil, es wäre fatal, unbedacht und fahrlässig unreflektiert in die Digitale Transformation zu starten!

Warum braucht es VUCA-Befähigung?

Volatil, Unsicher, Komplex und Mehrdeutig – diese vier alten, heute aber immer intensiveren Wahrnehmungen der Geschäftswelt beschreibt das Akronym „VUCA“.
Klassische Strukturen sind damit überfordert, weil sie zu langsam, zu unflexibel und zu eindimensional entscheiden und handeln. Agilität, Bewegungs(frei)raum bezüglich bewusster, gemeinsam reflektierter Handlungen und Entscheidungen, ist eines der heute wohl am häufigsten genannten Stichworte. Diese Symptome sind eindeutig und es gibt viele Wege sie auch mit klassischen Mitteln zu bekämpfen. Allerdings greift die Behandlung der Symptome zu kurz, die tieferliegenden Ursachen müssen erkannt und bearbeitet werden.

Ursächlich für die Inkompatibilität, das ist seit langem kein Geheimnis mehr, ist das Festhalten an den lange erfolgreichen und daher gewohnten Mustern und Führungsprinzipien des Industriezeitalters. Kein Wunder in einer der lange Zeit führenden Industrienationen. Die Industrie hat Deutschland groß und erfolgreich gemacht. Die wirtschaftliche Stärke, die früher aus dem Wissen der Ingenieure und der Umsetzung in der Produktion bestand, ist heute dem Umgang von Wissensarbeitern mit Informationen und neu entstehendem Wissen gewichen. Es gibt sie noch, die „echte“ händischen Produktion, doch das Geld wird heute an anderer Stelle verdient.

Heute gilt es den Wissens- und Kompetenzarbeitern – was all jene mit einschließt, die in ihrem händischen Job individuelle Kompetenz einbringen, von Produktionsmitarbeitenden bis Pflegekräften – Strukturen zur Verfügung zu stellen, in denen sie leicht und einfach ihren Teil der Wertschöpfung einbringen können. Das ist die neue und zeitgemäße Führungsaufgabe, jenseits von der Kontrolle von Zielen und KPI.

Um solche langfristig wirksamen Organisationen zu gestalten, in denen optimale Zusammenarbeit entsteht genügt es nicht, Menschen eine Transformation zu verordnen und sie durch den digitalen Change zu jagen, wie eine Herde Schafe zum Scheren. Es ist notwendig zunächst die veralteten Systeme zu reflektieren und zu verändern.

Langfristig werden die Unternehmen untergehen, die es versäumen sich so zu gestalten, dass Mitarbeiter und Kunden sie lieben.

Zwischenfrage: Welche Veränderungen der Arbeitswelt haben Sie in den letzten 10 Jahren erlebt? Das ist ein Indikator für das Maß an Veränderung in den nächsten drei bis fünf Jahren.

Wie kann man VUCA-Befähigung gestalten?

Feelgood Management, Demokratisierung, Employer Branding, Digital Leadership, all das verbessert die Zufriedenheit der Mitarbeitenden, dennoch kratzen diese Maßnahmen nur an der Oberfläche der Symptome. Sie alleine können die Unternehmenswelt nicht retten.

Auch die heute vielfach geforderte Agilität funktioniert nur auf einem stabilen, sicheren Fundament. Früher wurde Stabilität und Sicherheit durch klar definierte und auf Effizienz getrimmte Prozesse erzeugt. Im Ergebnis waren Unternehmen perfekt darin, gleichförmig hohe Qualität zu erzeugen. Heute haben sich die Anforderungen verändert. In vielen Märkten werden hochgradig individuelle Anforderungen gestellt, die normierte Abläufe extrem herausfordern. Inzwischen haben sich immer öfter die sicheren Strukturen von früher, zu VUCA-inkompatiblen, hinderlichen Störfelder gewandelt, die sich hinter vielen tief eingeschliffenen Gewohnheiten verstecken.

Es lohnt sich mit Lupe, Goldwaage und dem Mistkarren auf die Suche nach Strukturelementen zu begeben, die die Zusammenarbeit, die Kommunikation und und smarte Entscheidungsfindung stören oder gar unterbinden. Dazu gehören banale Dinge wie Zielvereinbarungen und Leistungsbewertung, Reisekostenrichtlinien, Stellenbeschreibungen, Boni, Matrixstrukturen, Planungen genauso wie formale oder informelle Dresscodes. Doch auch Intransparenz, eine unklare gemeinsame Zielsetzungen, eine abstrafende Fehlerkultur und ein fehlendes Gespür für die besonderen Talente, Fähigkeiten und Kompetenzen von Mitarbeitenden kosten insgesamt heute bis zu 30% der Leistungsfähigkeit der Organisation.

Dabei ist das zusätzliche Plus in Bezug auf Leistungsbereitschaft und Kostenreduktion nicht eingerechnet, dass Unternehmen erleben, denen es gelingt Mitarbeiter und Kunden zu Fans zu machen und diese in direkten Kontakt zu bringen, wie eine Studie von Prof. Heike Bruch und ihrem Team an der Uni St. Gallen bei 54 Unternehmen mit über 5.000 Kunden deutlich zeigt.

Das Ausmisten überkommener Prozesse und Strukturen ebnet nicht nur den Boden für ein neues Selbstverständnis der Zusammenarbeit und den Digitalen Wandle, es zerstört gleichzeitig nicht VUCA-fähige Strukturen. Es erzeugt Raum in dem zum Beispiel die vier Erfolgsfaktoren transformationskompatibler Arbeitsformen, die eine weitere aktuelle Studie der Uni St. Gallen aufzeigt, gedeihen können: Führung mit Vision und Inspiration, Vertrauenskultur, Flexible Strukturen und Selbstkompetenz der Mitarbeitenden. Mangelt es an diesen und weiteren Parametern, so bricht die absolut notwendige Digitale Transformation den Unternehmen mittel- bis langfristig das Genick.

Kurzfristig können die Unternehmen, die es schaffen sich so zu gestalten, dass Mitarbeiter und Kunden sie lieben, einfachere (Führungs-)Strukturen etablieren und sind damit erfolgreicher.

Also neue Arbeitsformen statt Digitaler Transformation?

Nichts außer der Insolvenz kann heute Organisationen noch vor der Digitalisierung und dem eigenen Digitalen Wandel retten. Um den Wandel gemeinsam positiv und aktiv zu gestalten ist es allerdings dringend geboten die soziale Systemik der Organisation zu betrachten und aufzuräumen. Viele große und manchmal auch kleine Unternehmen werden emotionslos mit einem klaren unverstellten Blick auf die Zahlen und einem von alten Grund- und Glaubenssätzen getrübten Blick auf die Menschen geführt. VUCA-Kompatibilität geht anders.

Mindestens eine intensive Interaktion mit den Mitarbeitern ist gefordert, besser noch ein reger Austausch mit echter Verantwortungsdelegation und -übernahme bis hin zur offenen Partnerschaft mit Mitarbeitern und Kunden. Beginnend mit einer echten Interaktion, einem offenen Austausch, kann das Management erkennen, dass die Digitale Transformation in den Köpfen vieler Mitarbeitender längst angekommen ist. Der Wunsch neue technische Möglichkeiten zu nutzen, auch um den eigenen Job aufzuwerten und zu vereinfachen, ist oft groß genug, um den anstrengenden Weg gemeinsam zu gehen. Welche Möglichkeiten darin stecken zeigen die vielen sehr erfolgreichen Unternehmen, die wie Ikonen dem Thema „neue Arbeit“ vorangetragen werden. Sie alle nutzen längst digitale Werkzeuge für eine bessere Zusammenarbeit. Sie alle hatten zunächst ein für alle Beteiligten optimales Arbeitsumfeld im Auge, als sie in ihre Digitalisierung gestartet sind.


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