Die erfolgreiche Transformation ist keine Frage der Technologie

Ein Heilsversprechen, das gerade an KMU gerichtet wird, lautet: «Viele Daten sorgen für genauere Prognosen über Absatzmöglichkeiten und helfen, gute Entscheidungen zu treffen.» Abgesehen davon, dass diese Aussagen wieder einmal trivialisieren, steckt darin noch ein wesentlicher Komplexitätsirrtum. Gute Entscheidungen werden auf Basis von relevanten Informationen getroffen, nicht auf der Basis von möglichst vielen.

Dennoch ist «Big Data» eines der Modewörter der letzten Jahre. Laut IDC (International Data Corporation) wird sich das Datenvolumen bis 2020 auf circa 44 Zettabytes erhöhen. Im Jahr 2013 waren nur rund 22 Prozent der gesamten Daten nutzbar, im Sinne einer Verarbeitung (Kategorisierung, Analyse). Nur fünf Prozent wurden überhaupt analysiert. Es existieren also viele Daten; es wird nur sehr wenig damit angefangen. Jetzt wird Big Data als Lösung propagiert und versprochen, damit auch die Interpretation der Daten durchführen zu können.
Da genau liegt der Haken, denn der bisherigen systematisierten Datenanalyse bringt der Umgang mit den enormen Datenmengen nichts. Sie liegen unstrukturiert, in den verschiedensten Formaten und in ihren Werten uneindeutig vor. Eine Analyse im herkömmlichen Sinne wird keinen Gewinn für die Unternehmen bringen. Die Daten interpretieren muss am Ende immer noch der Manager oder Geschäftsführer. Das Mehr an Bits und Bytes sorgt nicht für bessere Daten, sondern erstmal nur für mehr. Und das bringt die Menschen paradoxerweise in einen Zustand des gefühlten Informationsmangels.

Relevanz statt Menge

Der Kybernetiker Gregory Bateson definierte den Begriff der Information folgendermaßen: «Information ist ein Unterschied, der einen Unterschied macht.» Entsteht aus den vielen Daten im Kopf eine Erkenntnis, so spricht man von Information.

Die Entschlüsselung der Daten passiert also erst im Kopf. Viele Entscheider leben in dem Gefühl, nicht genügend Informationen zur Verfügung zu haben. Sie sammeln mehr Daten in der Hoffnung, so zu guten und sicheren Entscheidungen zu kommen. Sie agieren jedoch in einem nicht vorhersagbaren, dynamischen Kontext. Sie werden demnach nie alle Informationen erfassen können. Solange ihnen das nicht bewusst ist, werden sie weitere Daten sammeln. Im schlimmsten Fall entsteht so ein Dilemma, das zur Entscheidungslosigkeit führt. Manager leiden also unter Informationsmangel, weil sie zu viele Daten haben.

Das Gehirn des Menschen ist nicht auf Mengenverarbeitung ausgelegt. Es ist ein Organ zur Problemlösung, und damit Experte im Erkennen und Verarbeiten von relevanten Informationen. So wie das Gehirn seinen Fokus auf Relevanz setzt, sollten wir es in den Unternehmen ebenfalls tun. Nach dem Motto «weniger ist mehr» ist ein erster Schritt, die Datensammlungen, KPIs und Reports zu hinterfragen. Welche werden benötigt? Welche davon erzeugen Erkenntnisse? Also welche enthalten wirklich Informationen?

Pyramide 4.0 gelingt nicht

«Vertikale Vernetzung sorgt automatisch für Netzwerk-Organisationen.» Auch das ist einer der gängigen Slogans aus den vielen Industrie-4.0-Publikationen. Vernetzung allein sorgt für gar nichts und sie scheitert, wenn die Organisation nicht darauf vorbereitet ist. Und damit sind nicht technologische Voraussetzungen gemeint. Die häufigste Organisations-struktur ist heute immer noch die formal-hierarchische Pyramide. Oben wird gedacht und entschieden, unten gearbeitet. Genau so hat es Frederick W. Taylor in seinem Managementkonzept formuliert und damit die Basis für den ewigen Ruf nach Effizienz gelegt. Bleiben Organisationen bei ihrer Pyramidenorganisation, wird die Vernetzung zum großen Teil abprallen und die vielen schönen 4.0-Projekte werden im Sande verlaufen. Die vier wesentlichen Gründe hierfür sind:

Starre Hierarchien können nicht adäquat auf Veränderungen reagieren.

Damit «oben» Entscheidungen getroffen werden können, braucht es Informationen. Die kommen von außen (vom Markt, den Kunden, den Lieferanten etc.) und müssen dann von unten nach oben transportiert werden. Dabei werden sie bereinigt, beschönigt, ergänzt oder anderweitig verändert. Zudem dauert es zu lange und Entscheidungen werden nicht dort getroffen, wo die Wertschöpfungs- und Marktkompetenz vorhanden ist.

Starre Hierarchien fördern das Silodenken und -handeln.

Das Marketing hat seine Jahresziele, die IT ebenfalls. Von diesen Zielen weiß die Produktion nichts, zudem hat sie ihre eigenen. Es liegt auf der Hand, dass verschiedene Ziele und die Incentivierung der Zielerreichung fördern, dass die Mitarbeiter in den eigenen Bereichsgrenzen denken und agieren. Vernetzung bedeutet aber interdisziplinäres Arbeiten. Vernetzung zu fordern und die formale starre Hierarchie beizubehalten, bedeutet für die handelnden Menschen immer ein Dilemma.

Starre Hierarchien verhindern Vernetzung.

Jeder Mitarbeiter ist klar einem Bereich beziehungsweise einer Abteilung zugeordnet.
Es wird eine Identität hergestellt, damit jeder Mitarbeiter weiß, «wo er hingehört». Der Haken an diesem Konstrukt zeigt sich im Fall von Unklarheiten oder Konflikten. Die  Menschen gehen dann meist den formalen Weg über Vorgesetzte und Entscheidungsträger, statt miteinander in den Diskurs zu gehen und für Klärung zu sorgen.

Macht und Vernetzung passen nicht zusammen.

Macht im Sinne von Kontrolle ist auch in formal-hierarchischen Strukturen eine Illusion, da komplexe Organisationen immer vernetzt sind. Sie wird in vielen Unternehmen aufrechterhalten, damit der eigene Status quo gewahrt bleibt. Denn die landläufige Vorstellung eines guten Managers beinhaltet noch immer, «alles unter Kontrolle zu haben und alles zu wissen». Vernetzung zulassen bedeutet gleichzeitig, bewusst auf Macht sowie Kontrolle zu verzichten. Vielen Managern sowie Geschäftsführern fällt das noch schwer. Die digitale Transformation macht aus keinem Betrieb eine Netzwerk-Organisation, wenn er das selbst nicht aus tiefstem Herzen so will sowie darauf vorbereitet ist. Vernetzung ist in erster Linie eine Frage der Haltung und nicht der technischen Schnittstellen.

Organisationale Transformation

Auf die Frage, ob KMU vor einer Transformation stehen, gibt es eine eindeutige Antwort: Ja, aber es ist nicht die digitale Transformation. Sie stehen vor einer organisationalen Transformation, die mit der immer weiter steigenden Komplexität der Welt unumgänglich ist. Industrie 4.0 ist eine Welle, die diese Komplexität mehr als deutlich macht und die Transformation forciert, um neue technologische Möglichkeiten zielführend nutzen zu können. Unternehmen brauchen jedoch keine «Enabler» in Form von Technik und  Technologie, sondern müssen die «Verhinderer» aus dem Weg schaffen.
Dazu gilt es die eigene Sichtweise auf das Unternehmen, die Märkte, Mitarbeiter und Wertschöpfung zu hinterfragen sowie die richtigen Management-Werkzeuge zum Meistern der Komplexität auszuwählen.
Dann bietet der digitale Hype die Chance auf neue Ideen, Innovationen und den dauerhaften Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit.